Я вам расскажу о том, как мы
занимались внедрением большого продукта, о котором мы так или иначе в разных
контекстах два дня это название упоминалось – это была SAP Ariba. Это один из
самых известных, наверное, на рынке продуктов по управлению закупками. И
компания «ПОЛЮС» в какой-то момент – сейчас я расскажу, в какой именно –
приняла решение о том, что мы идем в Ariba.
Сначала пару слов о компании. Если
интересно, можете посмотреть на наших открытых ресурсах. «ПОЛЮС» – крупнейшая
золотодобывающая компания России, входит в десятку крупнейших, даже, наверное,
в пятерку крупнейших золотодобывающих мировых компаний. Артем упоминал «Rio
Tinto» – это один из наших прямых конкурентов на мировом рынке. У нас 4 крупных
производственных локации, находящихся в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке –
Красноярск, Иркутской область, Якутия и Магаданская область. Достаточно крупный
собственный логистический оператор и несколько поддерживающих сервисных
компаний в группе компаний.
Почему Ariba к нам пришла. Примерно
4-5 лет назад в компании стартовал большой проект по трансформации бизнеса на
базе ERP-системы. Все эти годы мы в «ПОЛЮС» занимались внедрением HANA СФО продукт
и в абсолютно разных областях деятельности компания, они здесь представлены,
можно будет потом на слайде ознакомиться с достигнутыми результатами. Это и
производственное планирование, и учет, и техобслуживание, и МТО снабжение, и
финансы, и контроллинг – масштабное внедрение. В прошлом году, если я не
ошибаюсь, это был крупнейший проект по внедрению ERP в мире, в моменте. Соответственно,
это было оценено, в этом году компания получила премию за этот проект. Кто
следит за IT инфраструктурой
в закупках, те, наверное, об этом знают.
Таким образом, мы изначально при
внедрении всей архитектуры ERP-системы на базе SAP, конечно, ориентировались в первую
очередь на саповские продукты в области управления закупками. И основным,
наверное, бенефитом, который мы планировали получить, это была прозрачность сквозной
цепочки, т.е. каждый этап движения – от заявки, от регистрации потребности до
поступления на склад – находился в одной информационной среде. И SAP Ariba нам
давала возможность эту цепочку не разрывать, не выходить с архитектуры нашей ERP-системы.
За счет этого одной из основных целей проекта было добиться прозрачности
закупок в первую очередь для внутреннего пользователя.
На следующем слайде представлено
примерно архитектура нашего решения. проблематика была в том, что у нас разные
дочерние общества находились в разных учетных системах, по-разному двигалось
внедрение проекта. Понятно, что невозможно было сразу везде включить ERP, были пилотные общества. В
это время все остальные продолжали жить по-старому и были даже бизнес-единицы,
которые еще в excel подавали свои заявки. Поэтому первой проблемой было – как
подать Ariba данные. Вводить вручную не очень хотелось, поэтому было найдено
решение в ходе проекта, каким образом консолидировать данные из разных
источников, подавать на вход закупочной процедуры в Ariba в понятном ей формате,
в удобном формате для закупщиков, которые этим занимаются.
Через ARM в HANA данные
консолидируются и продаются в Ariba, инициируется закупочная процедура. На выходе
мы имеем стандартный набор данных, которые Ariba выдает – это победитель и
условия его сделки. Они передаются в HANA, где формируется уже спецификация
автоматически. То есть, с одной стороны, решение для CRM-систем более или менее понятное, с
другой стороны, наличие именно Ariba в этой цепочке нам позволяло сохранить
единообразие данных.
Что, какие задачи мы решили,
какие части процесса закупок мы упаковали, так сказать, в Ariba? На сегодняшний
день мы используем один большой стандартный шаблон в основном, есть пара
сокращенных шаблонов. И в перспективе развития для нас создание шаблонов
закупочных процедур, которые будут специализированы уже по номенклатурам, и
таких шаблонов будет мало. Потому что, как выяснилось у нас в ходе проекта и
уже по прошествии практически года эксплуатации, после конца опытной
эксплуатации, основного шаблона достаточно, для того чтобы закупщики могли по
всем практически номенклатурам работать достаточно оперативно и экономя
собственные ресурсы на разработке даже этих шаблонов.
На сегодняшний день в Ariba мы
согласовываем закупочную документацию – у нас есть стандартный маршрут такого
согласования. Модуль SLP собирает для нас информацию по квалификации контрагентов,
является хранилищем централизованным в компании данных о контрагентах. Система
позволяет делать попозиционный сбор в технической и коммерческой части предложений,
т.е. если лот многосоставный, многопозиционный, по каждой позиции возможно, в
зависимости от фантазии заказчика и от возможности закупщика, широкий перечень
этих критериев предъявить либо одно требование выставить, но это можно сделать
как на лот целиком, так и попозиционно и, соответственно, потом попозиционно
передать в учетную систему.
Мы в Ariba производим все этапы
оценки, включая техническую оценку. Один из основных плюсов как раз внедрения
был в том, что мы в системе теперь можем контролировать прохождение каждого
этапа процедуры. Естественно передаем эти данные в учетную систему, для того
чтобы формировать необходимые отчеты. И одна из прикладных задач – это дисциплинирование
нашего заказчика. Я думаю, у всех проблематика есть со сроками технических
оценок, т.е. когда вы отдаете предложение заказчику, у вас есть время какое-то
нормативное на проведение процедуры, а заказчик, у него свое видение этого
процесса, он может делать это долго, а закупщик от этого может страдать, у него
же идут процедуры со своей периодичностью. Соответственно, Ariba позволила нам
эти контроли включить.
И, наконец, оформление решения
также производится в системе одним из шагов, вплоть до того, что коллегиальные
органы в некоторых процедурах у нас выставляют свои оценки, голосуют
непосредственно в системе, решение формируется там. Это позволяет достигнуть
прозрачности процесса. У нас практически нет проблематики с доступностью
информации для любых контролеров, т.е. и внутренний контроль, и служба
безопасности, они, не отвлекая в основном ресурс закупщика, могут получить
доступ к любой информации о процедуре вот. То же самое касается последующих
аудитов, то же самое касается руководителей, которые в ходе процедуры
контролируют ее ход – своевременность и качество выполнения тех или иных шагов
в этой процедуре.
Еще нужно сказать о том, что
закупщик в системе имеет достаточно большие права, поэтому он свободен, скажем
так, конструировать процедуру так, как ему необходимо в данном конкретном
случае. В зависимости от того, что сегодня произошло на рынке, в зависимости от
того, каких контрагентов он хочется в процедуру пригласить, в зависимости от
того, какая потребность к нему сегодня пришла, он может соответствующими
настройками сконструировать процедуру так, как ему нужно. И поэтому одним из
побочных эффектов этой функции явилось то, что закупщики начинают не то чтобы
повышать квалификацию, они, зная определенные правила, установленные
регламентами, в текущей ситуации, исходя из их возможностей, начинают думать,
как эти правила правильно применить. И, с одной стороны, там есть вещи, которые
они не должны нарушить, с другой стороны, степень свободы у закупщиков
повысилась новым инструментом. Про контроль я уже сказал.
Основной ход проекта у нас был в
2020 году, в середине 2020-го мы начали тираж. Вы может посмотреть, как
менялись цифры. Количество процедур на графике. Синий – это количество процедур
в Ariba, которые росли у нас практически, не экспонента, но какая-то
возрастающая прямая. Количество процедур в исторических системах – мы
использовали Microsoft CRM, т.е. такой умный
почтовый ящик до этого – сейчас стремится к нулю. И часть номенклатуры мы
покупали на внешней электронной торговой площадке. Оттуда мы тоже практически ушли
и сохранили только зеркало, т.е. у нас процедуры, которые формируются в Ariba,
они на зеркале дублируются. То есть мы не потеряли открытость процедур, мы
публикуем их на своем портале, мы публикуемых на электронной торговой площадке,
но при этом сама процедура проходит в Ariba.
И за время работы в системе
проведено порядка 76 млрд руб. закупок – практически за год с небольшим. За это
время 8 000 наших контрагентов зарегистрировались в «Облаке». Это серьезная
работа и одной из проблем на старте проекта было именно привлечь контрагентов,
для того чтобы они начали работать с нами на этой платформе. Довольно быстро мы
смогли добиться приемлемых цифр, и сейчас это растет уже, конечно, не так
быстро, как вначале, но прирастает потихонечку. Порядка 4 800 процедур и
вовлечены в работу системы 1 354 сотрудника, т.е. это порядка около 10%
персонала. Это достаточно много. Это не только закупщики, это все наши
заказчики, которые осуществляют техническую оценку непосредственно в системе,
это служба безопасности, внутренний контроль, это лица, принимающие решения,
которые так или иначе в системе решения свои отображают.
И по результатам. Какие цели мы
ставили для себя, когда начинали проект, в части, наверное, начну с
прозрачности, раз мы говорим о прозрачности, т.е. с конца. Мы добились того,
что данные доступны всем участникам на всем протяжении процесса. Мы добились
того, чтобы процесс стал более управляемым, т.е. в любой момент времени
руководитель имеет оперативные данные о том, что происходит с его процедурой и с
процедурой закупщиков в его подразделении. И кроме того, с помощью инструментов
уже самой ERP-системы у
нас эти данные имеет заказчик, т.е. ERP-система получает, по вехам отбивки прошли по вехам, т.е. задача,
условно говоря, собрали предложение, заказчик знает, что потребности,
предложения собраны.
Мы сократили влияние
человеческого фактора, поскольку происходит автоматический перенос из учетной
системы, соответственно, заявок и данных по результатам процедур в учетную
систему. Мы добились снижения показателей по нескольким критичным рискам для
компании в части ручного ввода, ручного переноса данных, в части возможности
искажения данных, т.е. это система сделала практически недоступным. Решение о
выборе передается в учетную систему в том виде, в котором она была принято
соответствующим уполномоченным органом.
И, наверное, о денежных эффектах.
Они не были для нас главными при внедрении, потому что все-таки Ariba – это в
основном не про деньги, а в основном про прозрачность. По крайней мере так было
для нас. Мы ставили для себя целевым показателем порядка 180 млн руб. аж за 3
года, но цифра эта была достигнута практически сразу, еще на пилоте и на тираже,
и в первую очередь за счет достаточно удобного, комфортного сервиса электронных
редукционов. Мы до этого его не использовали, поэтому прямой денежный эффект
связан в первую очередь с тем, что во многих категориях появилась возможность
для нас проводить электронные редукционы.
И как побочные эффекты, которые
мы видим как следствие долгосрочное уже, это повышение общей культуры
закупщиков и больше внимания к тому, как они формируют процедуру, как они
работают с рынком. И за счет того, что система заставила многих закупщиков,
которые особенно занимались многопозиционными закупками, немножечко больше
труда вкладывать, т.е. по каждой позиции приходится ручками немножко работать
все-таки. Это заставило их думать о некоем стратегировании, т.е. появились
новые стратегии – пока в части закупок и следующим шагом мы работаем над
появлением новых категорийных стратегий, для того чтобы оптимизировать работу
уже в самой Ariba.
Резюмируя особенностями нашего
решения по Ariba и решения этой системы. Большая ответственность владельца
проекта, т.е. самого закупщика. Он не сможет быть простым исполнителем регламента
по шагам, ему придется думать. У компании SAP есть определенная собственная методология по закупке, Ariba
ее транслирует, и это является лучшей мировой практикой на сегодняшний день,
но, к сожалению, практика не всегда российская. Поэтому если вы будете
принимать решение о внедрении, нужно для себя это понимать, т.е. не все
практики, которые Ariba вам предложит, могут быть восприняты и вашей компанией,
и вашими контрагентами, с этим придется работать. Это не невозможно, у нас это
все про прошло, но это требует определенных усилий.
Далее. Особенность системы в том,
что она облачная, это облачное решение, но это будущее всех подобных систем. Потому
что все компании отходят от того, чтобы держать собственный штат айтишников для
этих доработок, собственные какие-то IT-ресурсы в виде серверов и инфраструктуры для поддержки,
поэтому за «облаками» будущее. Нам удалось и с вендером, и с нашей службой
безопасности достаточно хорошо урегулировать вопрос обмена информацией с этим «облаком»,
т.е. это тоже вопрос решаемый.
Особенностью Ariba является
ограниченная кастомизация, т.е. в отличие от предыдущего поколения SAP CRM, где вы все могли под
себя подточить, у Ariba есть определенные стандартные настройки, стандартные
установки, которые обойти не удастся. Поэтому некоторые компании, вчера, не
вижу Андрея Бойко, мы обсуждали этот вопрос, воспринимают появление Ariba как некую
революцию. Это действительно будет так, если ваши процессы не соответствуют
тому, что Ariba дает. И в нашем проекте проектную часть, если вы заметили, я не
затронул практически, потому что мы пришли к Ariba, уже модернизировав процессы,
т.е. наш процесс закупки был готов к тому, что придется Ariba. Поэтому, конечно,
если ваши процессы не достигли необходимого уровня зрелости, необходимо сначала
поработать с ними, а потом уже думать о внедрении данного решения.
Из опыта того, что мы в «ПОЛЮС»
еще увидели и что нам удалось. Мы вовлекли огромное количество сотрудников
компании в работу в системе. Если раньше люди понятия не имели и закупке были «черным
ящиком», то теперь слово Ariba у нас в коридоре из каждого кабинета практически
доносится с разной степенью повышенного тона. Скажем так, система естественно
была новая, потребовался адаптационный период для перехода. Закупщики быстро в
это вовлеклись, потому что они каждый день с этим живут, а заказчики, конечно,
по-разному к этому относятся, когда мы заставляем нажать даже просто кнопку. Но,
я думаю, все с этим сталкивались. Кому-то это просто, кому-то сложно, кому-то
надо объяснить четыре раза, но это история абсолютно про любую систему, мне
кажется, не только про Ariba.
За время проекта мы сформировали
внутри компании собственную службу поддержки. Правильным решением было то, что
мы ее сформировали практически на старте, т.е. само внедрение шло вместе с прокачиваем,
так сказать, этих людей. У нас довольно серьезные компетенции у этой службы
сегодня и очень много вопросов мы решаем на уровне компании, не обращаясь к
поддержке вендера. Понятно, что есть сложные вопросы, которые без вендера не решить,
но тем не менее.
О процессах я сказал. О социализации
– это, наверное, тоже относится к значительному вовеличению. У нас об Ariba
говорили все уровни управления, когда мы начали проект. Отчасти от того, что
это была часть проекта крупного по трансформации на базе ERP, поэтому она там везде фигурировала,
но тем не менее о том, что закупщики теперь работают в новой системе, знает
практически каждый руководитель, начиная от генерального директора компании. Мы
потратили чуть больше времени на внедрение, чем то, которое обычно обещает
вендер, но это было сознательно, потому что, как я сказала о процессах, мы со
своим процессом пришли в Ariba, именно на этом мы потратили больше времени, чем
стандартное арибовское внедрение пакетное.
И, внедряя Ariba, не забывайте о
том, что эта система не самая, так скажем, простая, т.е. для нее нужно
понимание, как там все происходит, это не Instagram, не картинки. Поэтому
важной частью нашей работы была подготовка инструкций пользователей, инструкций
для поставщиков в первую очередь. Мы на сегодняшний день все это имеем во
внешнем доступе – на нашем портале размещены все инструкции, как сделать те или
иные шаги и вплоть до видеоинструкций, т.е. посмотри и нажми те же кнопочки. Это
сильно облегчает работу закупщикам.
