Здравствуйте! Еще раз представлюсь. Меня уже представили, еще не надо приставляться? Меня зовут Артем Шерех, я представляю компанию «SAP». Последние восемь месяцев я занимаю глобальную позицию, я работаю почти со всеми регионами, со всеми странами – все, в которых SAP присутствует, примерно 75-76, я последнюю циферку не знаю. И хотел бы вам сегодня рассказать некоторые тенденции те, которые мы обсуждаем с директорами по закупкам, расскажу, с кем мы это обсуждаем, расскажу, что обсуждаем, небольшие примеры приведу. И я постараюсь уложиться минут за 15 – за 20. Оставлю минут 10 на вопросы. Если у вас будут какие-то вопросы в течение выступления, записывайте, задавайте, мы потом обсудим.

Недавно мы проводили, компания «SAP» с компанией «Oxford Economics» провела опрос среди менеджеров по закупкам. Примерно 30% там были директора по закупкам, остальные, соответственно, менеджеры минус один уровень, минус два. И мы опросили примерно тысячу специалистов в 23 странах. Основные выводы находится здесь, но что хочется сказать про то, в каком положении сегодня находятся закупки.

Момент №1 о том, что у многих департаментов закупок, у директоров по закупкам есть проблема в том, чтобы увидеть в реальном времени то, что творится собственно в закупочном процессе, какие материалы лежат на складе и т.д. Что самое удивительно для меня было написано, что 1 из 3 директоров по закупкам пользуется только электронной почтой и телефоном и это является одним из основных инструментов общения с поставщиками, те, которые являются наиболее важными в процессе закупок.

Момент №2, что естественно почти все директора по закупкам, особенно при поставке прямых материалов, говорят о том, что происходит задержка поставки, говорят о том, что есть недостаток продуктов собственно поставки и есть проблемы с качеством. Как с этим работать, вопрос большой.

Есть еще один момент, которому раньше, наверное, не все в закупках уделяли внимание, но есть вопрос по кибербезопасности. Особенно сейчас, когда директора по закупкам, закупочная функция начинает закупать не только продукты и материалы, начинает закупать, скажем так, услуги конкретного персонала, т.е. конкретного специалиста на рынке, который должен прийти что-то сделать в вашей компании и уйти. Вопрос кибербезопасности, как он должен прийти и, чтобы ничего не утащив, уйти. Этот вопрос и эта ответственность тоже сегодня ставится в ответственность директора по закупкам.

И собственно мы сделали небольшие выводы, что делают наиболее успешные функции. Собственно, автоматизация. Потом это использование всех данных компании – те, которые внутри компании, но те еще, которые можно получить снаружи. Я потом чуть попозже расскажу вопрос директора по закупкам компании «OMV», которая работает как раз с данными.

Дальше, соответственно, все используют технологии, для того чтобы конкретно влиять на бизнес, т.е. наоборот закупочная функция начинают очень сильно влиять на бизнес-процесс. И очень заметная тенденция, мы сегодня за столом обсуждали, правильно, с компанией «BMW», о том, что закупочная функция является сегодня проводником инноваций, т.е. вы как закупочной функция сегодня общайтесь с поставщиками, которые приносят вам инновационные идеи.

И, допустим, директор по закупкам компании «MOL» Петер Лабанз – это венгерская компания, он говорит о том, что именно под ним находится стартап в академию, т.е. если у поставщика есть идея о том, как сделать бизнес компании «MOL» лучше, он приходит к директору по закупкам. Он не приходит ни к, он не приходит к продажникам, он приходит к директору по закупкам и говорит: «У меня есть идея, как сделать ваш процесс лучше». И эти самые технологии как раз и влияют на основной бизнес, и естественно у них меньше всего вопросов к самому процессу, т.е. с помощью автоматизации они выделяют себе время, для того чтобы больше думать над стратегией.

Это я зачитывать не буду, но один момент подчеркну о том, что все больше и больше artificial intelligence приходит в нашу жизнь. Роботизация, artificial intelligence там, где все меньше и меньше рук. Много очень всяких интересных кейсов используются и опять же закупщики переносят это не только в закупочную функцию, но и переносят в основной бизнес.

Теперь собственно расскажу немножко про историю, откуда мы всю эту информацию берем, уже подробную. Я представляю департамент, который работает с различными индустриями. Мы сейчас довольно детально работаем с директорами по закупкам. Мы создали так называемый CPO THINK TANK. Смысл его простой, что директора по закупкам в индустрии в конкретной собираются вместе три раза в год и обсуждают, а что мешает функции жить сегодня. Это пример нефтегазового, там, где собственно я являюсь руководителем. Вы видите сейчас 8 директоров по закупкам различных, довольно известных компаний, которые сегодня обсуждают, а что мешает сегодня закупочной функций стать лучше или какой видим мы закупочную функцию через 5-7-10 лет.

И на одной из первых встреч мы как раз обсудили темы, четыре больших блока, которые директорам по закупкам наиболее интересны. Первый момент – данные, автоматизация, централизация и один, наверное, из самых важных блоков – это экологический. Мы говорим устойчивое развитие, sustainability, но это волнует директоров по закупкам больше всего. Потому что есть различные законодательные акты в Европе сегодня, в Америке, создается все больше и больше контролирующих организаций, и закупочная функция занимается тем, что влияет на основной бизнес тем, чтобы достигать этих ключевых показателей по экологическим рискам и т.д.

Сейчас вернемся к моменту по поводу данных. Как раз вот Клаус Блахник – это директор по закупкам компании «OMV», компания, по-моему, если не ошибаюсь, была основана где-то около 40 лет назад, что он говорит. «У меня, – говорит, – две проблемы основные по поводу данных. Мне данные очень нужны в реальном времени, для того что принимать какое-то решение. Особенно во времена локдаун». Цепочки поставок часто рвутся на глазах буквально. Тут порвалась, тут восстановилась, тут порвалась, тут восстановилась – что делать, непонятно. И он говорит: «Мне не хватает данных. Не хватает данных не только тех, которые я могу получить от поставщиков. И, во-первых, как их получать, как их систематизировать? Второе, это еще не факт, что я внутри данные легко очень могу получить».

То есть компания «OMV», допустим, состоит из девяти компания, у каждой своя ERP-система, у каждой исторически куча разных систем. И они еще в декабре купили компанию «Borealis». Как вы думаете, какая функция, кстати, первая была централизована с «Borealis» и центральной группой? Давайте. Кто-нибудь скажет? Правильно же, закупки. Первое, что было централизовано и был введен общие процесс, это были закупки, т.е. на первом, на чем начали зарабатывать деньги фактически – процессы «OMV» спустили в «Borealis». Там стоят наши системы SAP Ariba, с помощью нее собственно сейчас происходит автоматизация.

Но я к чему говорю? Что мы когда говорим про данные, значение сетевой экономики, оно начинает превалировать. Я вам привожу пример безусловно нашего SAP Ariba, когда у нас, с одной стороны – поставщики, с другой стороны – закупщики, и мы все вместе общаемся, мы можем в онлайн требовать от поставщика данных. И вопрос, когда директору по закупкам нужно получить данные об экологических каких-то материалах – насколько экологичная было произведена услуга, а сколько выбросов газа было при производстве данного оборудования – как его получить без сети, я пока не вижу. По почте замучаемся получать, по телефону тоже. Но сама бизнес сеть как таковая, она начинает превалировать и с помощью нее можно получать данные онлайн. Что интересного сейчас, допустим, у нас в компании, мы в бизнес-сеть включаем логистическую сеть, т.е. можно будет видеть не только, когда, кто доставляет, что доставляет, но и как доставляет. Плюс еще так называемый Intelligent Asset Network, т.е. мы можем видеть какие-то активы свои и активы поставщиков, как они с ними работают.

Второй тренд – автоматизация. Картинка знакомая? Нет? Ни у кого не было такой в компании никогда? Нет? Реальное фото компании «Rompetrol» семь лет назад. Компания «Rompetrol» – дочерняя компания «Казмунайгаза» – казахской компании, находится, соответственно, в Румынии, в Бухаресте. Директор по закупкам пришел в компании и первое, что он увидел, это была такая картина. И, собственно, почему так всегда, когда в личной жизни у нас все нормально – мы сейчас еду заказываем по телефону, у нас все счета электронные, мы расплачиваемся, в компанию приходим и раз такие – опа, плеера Sony Playstation. Или как называется? Помните, с кассетой был. Примерно такое же состояние и происходит.

Почему говорю про автоматизацию? Очень часто слышишь, что нужно сделать, для того чтобы начать думать, вместо того чтобы руками бегать и ногами бегать. Я, конечно, понимаю русскую пословицу «умному человеку ноги покоя не дают», но первое, что многие директора по закупкам делают, как ни странно, после российского опыта у нас многие начинают с этого первого блока, когда у нас есть сорсинг, стратегические закупку и т.д., потому что у нас там болит, мы хотим с поставщиков… А еще такое: а давайте отожмем с поставщика побольше, денег сэкономим побольше. Там с другой стороны почему-то чаще всего проект идет – мы автоматизируем все то, что после контракта, т.е. как раз пример того самого, т.е. ту часть, которая называется логистическая цепочка, закупки, финансовая логистическая цепочка.

Если говорить про тот же «Rompetrol», я пример приведу, что директор по закупкам, Арман Куманов, он начал в первую очередь с автоматизации как раз документооборота, вследствие чего персонал, который работает в той стороне – после контрактов, сократился на 45%. Он, конечно, в большей степени сократил бухгалтерию, которая не имеет отношения, но которая его очень сильно злила, потому что счета неправильно оплачивала. Но именно оттуда началось путешествие в это, потом была автоматизирована, соответственно, стратегические закупки.

Но еще один важный момент, наверное, что можно сказать интересном про «Rompetrol». Огромное количество – у него было 24% single-source контрактов, которые он перевел, сократил до 4%, и почти все контракты перевел в длинные контракты. У него порядка 700 каталогов сейчас, т.е. все заправочные станции, которые строятся сегодня в Восточной Европе под маркой «Rompetrol», он сделал, условно говоря, шаблон: построить станцию 1, построить станцию 2, построить станцию 3. То есть закупщик, кликая на шаблон, получает все материалы, которые нужно закупить в каталоге, получает список всех материалов, которые нужно закупить, только проставлять даты. Такая интересная автоматизация.

Второй момент, очень важный, который сегодня происходит опять же повсеместно. Когда мы более или менее автоматизировали закупку товаров и услуг как таковых, мы начинаем автоматизировать и смотреть, потому что большой пласт… Допустим, у компании, которая, как мы говорим, asset intensive, т.е. у того, у кого много оборудования, огромное количество расходов на поддержку оборудования. Правильно? Кто из металлургической компании золотодобывающей? Соответственно, огромное количество усилий не только на запчасти происходит, но и на то, кто должен прийти отремонтировать. Мы же с улицы никого не приглашаем. Нам нужен сертификат, он должен пройти, условно, семинар по безопасности, он должен вовремя приходить отремонтировать, доступ иметь только в то помещение, в которое должен иметь доступ. Я сейчас интересный случай тоже расскажу.

В «Rio Tinto» началось, на самом деле, с трагедии, где погибло 4 человека. Они находились не в том месте, у них не было никакого доступа, т.е. они не прошли тренинг по безопасности, и начали задавать вопросы. Естественно это Австралия, как это сказать, большой скандал. Начали выяснять, что да как. Выяснилось, что вокруг все виноваты, кроме тех, кто погибли, но тем уже все равно.

В общем была автоматизирована как раз эта часть – это управление персоналом, который приходит к вам в офис, приходит к вам на завод и производит какие-то аудиты, ремонты и т.д. Мало того, у нас в этом квартале вышел функционал интересный. Допустим, у одного человека есть сертификат на ремонт первого оборудование по одной ставке, на ремонт второго оборудования по второй ставке, т.е. два сертификата. Мы можем пригласить его в один день сделать эту самую работу. Мало того, ему автоматически выдастся пропуск в конкретное место, т.е. бейджик этот, который электронный мы прикладываем, что он может пройти только в эту компанию, только на это время и выйти оттуда. Автоматически закроется scope работ.

Случай интересный был. Одна нефтегазовая компания в Великобритании – очень известна, с двумя буквами – также пригласила, по-моему, где-то 15 человек, бригада должна была сделать ремонт оборудования. Они долго ремонтировали, закончили ремонт, им забыли закрыть пропуск. Они ходили всеми семьями еще 1,5 месяца ужинали в столовке. Типа: «Пойдем, пропуск еще не закрыт. Пойдем поедим». Было очень интересно.

По поводу централизации как раз момент. Это реальная картинка из внутреннего доклада директора по закупкам компании «OMV», нефтегазовая компании. То есть примерно, как я говорил, 7 компаний находятся в радиусе группы, еще 8-ю купили. У каждой компании своя собственная ERP, а, может быть, и все они разные. И теперь компания сейчас все объединяет на одной платформе – это S/4HANA, потом дальше есть S/4 HANA Central Procurement – это централизованное управление всеми заказами на закупку, контрактами и т.д. И плюс Ariba как Field Glass – как решение, которое управляет закупками материалов и закупкой услуг.

В чем как раз цель? Основная цель у всей этой централизации одна – как можно быстрее получать данные. Ни вправо, ни влево, ни. Как здесь сказал директор по закупкам, я хочу данные прямо здесь и сейчас, потому что если у меня нет данных, значит, я где-то опаздываю, а конкуренция не дремлет. Плюс еще состояние у нефтегазовой отрасли так себе, а еще тут электромобили грозятся скоро во всех странах сделать.

Последний момент – это экологические вопросы, особенно… Знаком кто-нибудь со Scope 3 Emissions так называемой, понятие? Есть такие люди? Хорошо, объясняю. Когда мы говорим про устойчивое развитие и когда мы говорим про выброс газа CO2 я понимаю, что, может быть, русскому человеку сие чуждо и у нас в России не очень сильно уделяют внимание, может быть, экологической составляющей, но с каждым днем это становится все сильнее и ощутимо, что это все-таки государству нужно. Там, говорят, еще недавно «Норникель» что-то пролил на много миллионов долларов, миллиардов, и теперь мы все начинаем задумываться про экологию.

Смысл, на самом деле, простой. Есть Scope 2 и Scope 3. Scope 2 – это то, как мы можем повлиять на выброс газа с помощью бизнес-процессов, которые мы можем контролировать, т.е. внутри компании. А Scope 3 – это те выбросы, которые производятся при производстве оборудования, которое вы себе покупаете. То есть нам нужно получить данные от поставщиков, а сколько углекислого газа вы выработали при разработке и производстве вашего оборудования, КамАЗа и т.д. И тут возникает вопрос: а как получить данные?

И головы директоров по закупкам, на самом деле, болят сейчас больше всего именно в эту сторону, с точки зрения мирового пространства, потому что получить эти данные от поставщиков если еще можно, то проверить их практически невозможно. То есть, как это сказать: «А насколько ты уверен, что ты выбросил столько газа?» - «Зуб даю». Все, на этом факты закончились. И это сейчас, тот же «OMV» поменял стратегию по закупкам как раз после определенных итераций. Они выпустили стратегию по закупкам год назад на пять лет, в этом году они ее полностью поменяли и основной причиной изменений была как раз тема экологии. Законы ужесточаются и, соответственно, приходится ребятам с этим стремиться.

И директора по закупкам, которые как раз собираются – я еще раз повторюсь, у нас там 5 сейчас отраслей – это автомобильная отрасль, это food and beverage, это ретейл, это нефтегазовый, это химия, – все говорят про закупки и говорят: «А как нам сделать так, чтобы наши показатели по экологическим рискам достичь, но при этом чтобы работу за нас сделали поставщики?» Если совсем русским языком. То есть они хотели бы переложить некоторую ответственность на поставщиков, типа: «Будьте так добры, примите участие в достижении наших показателей, иначе будет всем плохо».

Вот последние тренды по поводу как раз менеджмента, что думает менеджмент, какие направления больше всего занимают. Что можно сказать? Что и с точки зрения, понятно, и автоматизации, и данных мы безусловно можем все это обеспечить, но самый важный момент, который, может быть, не все учитывают, что при применении автоматизации, особенно переходе на бизнес-сети, без трансформации процессов, без какой-то оптимизации именно с точки зрения бизнеса проект не проходит. То есть всегда две части сегодня во всех проектах. Первое – это безусловно автоматизация данных и т.д. и т.п., но вторая часть – это здравый смысл и хороший, налаженный бизнес-процесс. Как известно, плохой бизнес-процесс помноженный на дорогую автоматизацию, что будет? Безумно дорогой бизнес-процесс.

На этой оптимистичной нотке я закончу и даже осталось, по-моему, пять минут на вопросы. Есть у кого вопросы? Могу историй всяких разных рассказать про мировую практику, про проекты. Из последнего что бы такого рассказать? Интересный факт, что… Вы знаете компанию «Petrobras»? Недавно директор по закупкам компании «Petrobras» ушел из компании и основной причиной, единственной причиной, я такого больше никогда не слышал – это как анекдот, это больше не практикам относятся, – что, как он сказал: «Нас всех уволил президент Бразилии». Компания «Petrobras» – это государственная компания. Она относится непосредственно и ей владеет государство, и президент решил поменять руководство – сменил одного человека и, соответственно, по вытекающей побежала вся остальная практика.

Что касается непосредственно интересных, может быть, случаев, что сейчас мы, не так давно, купили компанию «Кволтрикс» – это та, которая занимается опросами и т.д., и сейчас в компании «Кволтрикс» активно начинается много проектов как раз в работе с поставщиками. Как раз сейчас идет пилотный проект компании «OMV» и смысл простой. С помощью опросников и т.д. поставщики, первое, начинают оценивать, насколько работает хорошо закупочная функция. Второе: с помощью опросников, с помощью этого функционала начинают собираться инновационные идеи, т.е. а что вы можете предложить для нас инновационного.

Третий момент: на основании данных, полученных от этих ребят, объявляется конкурс на инвестицию и выигравшие одна или две компании от компании «OMV» получают премию на разработку дополнительно оборудования, причем компания «OMV» участвует как собственник в этой компании и получает уже за это деньги. То есть они вместе с поставщиками разрабатывают инновационную идею, в нее инвестируют, становятся, как сказать, партнерами и начинают зарабатывать денежку на этой идее, продавая эту же идею другим своим нефтегазовым компаниям. Такой интересный момент.