Всем доброе утро! Надеюсь, все бодры и веселы и хотят начать этот день с мыслями не только о водном балансе, но и о балансе интересов между нами и нашими поставщиками. На самом деле, начну немножко с того, что где нам интересно учитывать интересы поставщика, потому что на входе, казалось бы, нам надо купить подешевле, а им продать подороже – непонятно, как найти здесь какой-либо баланс. Если мы говорим о том, что нам нужно искать баланс, баланс – это наши ресурсы, это ресурсы нашей компании, это гибкость в переговорах. И, на самом деле, здесь я ничего лучше не вижу, чем классической матрицей Кралича.

Сейчас действительно ее сильно критикуют и говорят, что от нее надо уходить, но как общие маркеры она показывает, где какие инструменты в закупочной стратегии наиболее применимы. И для нас с вами поиск баланса поставщика становится интересен в том случае, если у нас высокие риски срывов поставок или даже если у нас рынком все хорошо, но для нас этот товар критический, если его не будет вовремя, произойдет разрыв цепочки поставок. Поэтому здесь, наверное, когда мы говорим о партнерстве и взаимодействии, это стратегические закупки и это наши узкие места, т.е. вне зависимости от объема закупаемой нами продукции, если рынок узкий, низкоконкурентный или это high critical для нас, то именно там мы и начинаем искать этот баланс.

Помимо этого, мы еще вчера обсуждали, что партнерство, коллаборация, долгосрочные отношения, тут, конечно, смешно, что вчера я вам рассказывала про то, как хороши краткосрочные контракты, но сегодня я переспала с этой мыслью и переобулась. Быстро. И все-таки, возвращаюсь к предмету нашего обсуждения, это всегда личные отношения. И у меня есть такие личные принципы, которые я использую при построении взаимоотношений с поставщиками. Это так называемые красные флаги. Это не всегда, скажем так, официальные проверки. Но если ты начинаешь работать с поставщиком, и он не может прислать правильно заполненные документы, как бы это ни странно, он потом не может ничего поставить, хотя казалось, что маркер совершенно персональный и субъективный. Но он действительно работает в жизни.

Следующее. Это когда мы говорим о компромиссе, мы уходим от понимания, что у нас на столе лежит только цена. На столе всегда очень много аргументов и здесь нужно их правильно балансировать, т.е. чтобы получить что-то от другого лица, нужно что-то отдать, а чтобы понимать, что отдать, нужно это приоритизировать. Скажем, жесткие переговоры и позиция, что нам все, а вам ничего, не приводит ни к чему хорошему. И понимание того, что много переменных лежит на столе, оно по сути дает нам возможность калибровать наше ожидание, что мы хотим получить.

И, наверное, последнее. Никогда я не забываю о том, что когда мы общаемся с поставщиками, мы общаемся не с конкретным человеком и вступаем в переговоры не с конкретным человеком, а что этот человек выполняет задание своей компании. Поэтому всегда нужно исходить в своем разговоре из этого. Очень помогает в конфликтных ситуациях, потому что они возникают все-таки на персональной почве. Как только ты вспоминаешь о том, что это не человек такой, а у него задание такое и он просто работник, разговор получается более честным.

Здесь, собственно говоря, уже мой подход, как же найти этот баланс. Мы все-таки, если ищем баланс, мы уже переходим в цепочку создания ценности, и она затрагивает, в общем-то, весь цикл компании. И главное, когда мы ищем баланс, понять, на каком этапе нам поставщик приносит ценность. То есть если мы говорим о производстве, например, и у нас поставщик комплектующие, которые критичны для нас, и он приходит, допустим, и говорит: «Слушай, у меня себестоимость увеличилась, ты видишь, что с металлом (как мы вчера обсуждали). Не склеивается. Я тоже бизнес-организация. Давай что-то думать».

Ты начинаешь с ним думать, смотришь на его, допустим, процесс и понимаешь, что у вас обычно есть вопросы, когда нужно срочно поставить какой-то товар или материал, но ваша компания не готова размещать заказы заранее. Тогда вы можете договориться с поставщиком, что под вас они сделают роллинг склад, без заказов. И это полный win-win: по сути ты, с одной стороны, идешь в увеличении цены, но, с другой стороны, ты получаешь ценность совершенно на другом этапе. Это очень круто. И тут всегда нужно помнить о том, где можно найти улучшение. Это улучшение не всегда в том предмете, где работает этот поставщик.

И, наверное, напоследок. Готовясь к этому выступлению, я задалась вопросом и думаю, надо показывать кейсы из компании. Потом думаю: долгосрочные партнерства есть у всех, но у всех очень много вопросов, как измерять эффективность, насколько это действительно нужно. Есть такое профессиональное чутье, которое мы вчера обсуждали, что долгосрочные контракты дают эффективности. Галина говорила вчера не про цену, а именно про эффективность. И самые, как это, астронавты-космонавты – ребята из McKinsey, они решили сделать индекс, который позволит оценивать уровень взаимоотношений и как это работает. Они собственно здесь выделяют пять основных измеряемых параметров. Это стратегия, согласования на уровне стратегии, кросс-функциональное взаимодействие, общения и доверие, создание ценностей и обмен и организационное управление. То есть по сути они в этих параметрах охватывают сверху – стратегическая часть и потом транзакционную – как это спускается вниз.

Поразил меня не сам индекс, поразили меня потом две таблички, которые они приводили. Первая. Они провели опрос среди американских компаний со стороны как поставщиков, которые в этом участвуют, так и со стороны клиентов. И здесь очень интересно видно и то, что полностью совпадает с моим опытом работы, что когда мы входим в долгосрочные партнерские отношения с поставщиком, даже в схемы ревенью шер, при подписании контракта все понятно, все классно, стратегические цели на 5 лет у нас совпадают, а дальше это спускается вниз, и внизу, в транзакционном взаимодействии это сводится обычно к борьбе за цену. И оценки это и показывают, что удовлетворенность на общем согласовании очень высокое, но как только мы идем в кросс-функцию очень сильно падает удовлетворенность.

Что такое кросс-функциональное взаимодействие? Мы не говорим, как общается менеджер по закупкам со своим партнером. Это не разговор покупателя и продавца. Обычно, когда мы говорим о таких контрактах, это разговор на уровне финансового блока, заказчика, юристов, закупок и нужно, чтобы как внутри поставщика, так и внутри компании, это были абсолютно согласованные действия и мышления людей, что они здесь, скажем так, не на рынке на один день, а это их друзья на 10 лет, и нужно совместно что-то искать. А это сильный сдвиг парадигмы, потому что все-таки покупатели всегда считают, что сила на их стороне, а поставщики – это подай-принеси. К сожалению, в такой парадигме отношения построить нельзя.

Что еще меня поразило? Что общения и доверие находятся на неплохом уровне. Компании достаточно открыты друг другу, т.е. используют openbook, делятся затратами. Но когда мы уходим в согласования этой добавленной ценности, здесь уже уровень падает, потому что он все-таки сводится к бюджетам.

И последнее, наверно. Как оценивать эффективность? Я считаю, что это суперкрутой подход. Что ребята сделали? Они взяли финансовые показатели компаний, разделили их на две группы: компании, которые занимаются страт-партнерством, и компании, у которых страт-партнерства нет. Финансовые показатели компаний, у которых есть страт-партнерство, оно выше. Это измерение эффективности, т.е. транзакцию померить нельзя, сколько это нам сократит кастов или еще чего-то или ускорит time-to-market, но итого на прибыли мы видим прекрасный эффект.

Наверное, у меня на сегодня все. Я надеюсь, что я вас не очень нагрузила с утра. Наверняка приятнее было думать о водном балансе. Спасибо большое.