Управление налоговой стратегией компании. Антон Торопцев, налоговый менеджер, «Тева»

Во-первых, хотелось бы напомнить, что в первую очередь основным то, что сейчас модно называется, стейкхолдером налоговой функции является финансовый директор. Финансовый директор всегда смотрит на отчетность, и где у нас находятся в отчетности налоги, вы прекрасно видите, т.е. мы где-то внизу-внизу. Вверху вся операционная прибыль, основные показатели, а налоги где-то там. Где-то в последнюю очередь до нас доходят и смотрят, а что же у нас все-таки с налогами.

И что хотелось бы сказать? Что несмотря на то, что мы находимся, скажем так, в конце отчета о прибылях и убытках, тем не менее за этой строчкой всегда стоит очень много, и как много стоит за этой строчкой необходимо доносить до финансовых директоров, до генеральных директоров. Поскольку здесь не только налоговые риски, здесь не только вопросы эффективности, здесь достаточно большой объем работ и достаточно приличный, особенно в последнее время активизировавшийся, объем ответственности, начиная с административной и заканчивая не очень внутренней темой, но уголовной.

Итак, обычно делая эту презентацию, я всегда говорил, что налоговый мир становится меньше. Но такое ощущение, что на данном этапе налоговый мир сжался уже настолько, что меньше он уже быть не может, что все про все знают и уже никаких сюрпризов, как правило, не возникает. Но теперь идет немножечко другая тенденция. Она началась где-то два года назад, когда налоговый мир начал становиться интереснее. Стали появляться такие забавные инструменты, особенно в рамках плана BEPS 2.0 и документов, которые называются Pillar 1 и Pillar 2, когда уже ведется разговор о том, что давайте-ка мы между налоговыми администрациями подумаем и сами определим, сколько каждая компания должна платить налогов в каждой конкретной стране, где она ведет деятельность. Что звучит для экономиста, наверное, как что-то несуразное, поскольку налоговое планирование таким образом умирает. Но тем не менее вводятся такие интересные инструменты и с этим нам приходится жить.

Соответственно, поскольку мир становится интересней, возникают вопросы к налоговой стратегии: а что нам с этим делать? Давайте вспомним, что это такое. Тут достаточно сухое определение. По сути это наши правила, которые мы сами для себя устанавливаем и обозначаем, на предмет того, как мы будем жить дальше и что мы будем делать с нашей функции и с нашей налоговой позицией компании. И документ, как правило, он не формализованный, он даже зачастую не положен на бумагу, мы его держим в голове. Но, как показывает, практика иногда его лучше положить на бумагу. Может быть, не очень формализовывать, но тем не менее каким-то образом его иметь на руках, чтобы показывать его и финансовым директорам, чтобы они понимали, куда мы идем.

И, скажем так, в подтверждение данного пункта, почему стоит его иметь на бумаге, такой маленький момент, что, например, прекрасная страна Великобритания, она уже требует публикацию официальную налоговой стратегии для компаний с оборотом более 200 млн фунтов или балансом более 2 млрд фунтов. То есть если у вас на балансе активов больше, чем на 2 млрд, вы обязаны уже данную налоговую стратегию мало того, что согласовывать, создавать ее, так еще и публиковать ее абсолютно официально, чтобы все ее прекрасно видели.

Из чего состоит налоговая стратегия? Данный подход – это, скажем так, мой вид на то, как это должно выглядеть. Это основные четыре, наверно, составляющие – это эффективность, планирование, поддержка и защита компании в налоговых спорах. Отдельно стоит упомянуть про место налога в структуре.

Итак, про эффективность. Кадры решают все – всегда у нас на первом месте стоят сотрудники, которые имеют определенный опыт, знания, квалификацию. И здесь что поменялось за последний, наверное, год? В первую очередь это рекрутмент, т.е. поиск и найм качественных налоговых специалистов он вышел уже за предел оффлайна в онлайн. И сейчас уже есть не то чтобы прецеденты, у меня на глазах были примеры, когда рекрутмент, т.е. найм человека, полностью проходил онлайн. Человек в офисе у той компании, которая его переманивает или приглашает на работу, он не появлялся ни разу, т.е. первый раз этот человек появится в офисе только в момент подписания нового трудового договора, до этого все проходит онлайн. И это сейчас вышло уже на достаточно интенсивный период применения, поскольку технологии развились. Сейчас всевозможных мессенджеров и служб для видеозвонков такое количество, что иногда даже пугаешься. Когда открываешь на компьютере, у тебя стоит, например, понятно, Teams, WhatsApp, Skype. Что у нас там еще? Какой-нибудь Blue Jeans, Cisco, WebEx. И там список огромный вылезает, поэтому пользуйтесь не хочу.

Второе – это мотивация сотрудников, поскольку удаленная работа, она показала, что можно, конечно, следить за сотрудниками на месте, когда они в офисе работают, и смотреть, что же вы там делаете и просидите ли вы в офисе 8 часов в день. Но более эффективно все-таки это сотрудников мотивировать, давать им возможность выходить за пределы своего узкого функционала и давать что-то интересное. На основании этого формировались методики работы на удаленке, ресурсы приводились и, собственно, как основной подход к этой работе, что переход от контроля к ориентации на результат, т.е. нет необходимости контролировать сотрудника. Сотрудник, я не знаю, это образный пример, что он может работать даже на Бали, там все-таки разница по времени немножко великовата, может быть не очень удобно. Но тем не менее не важно, где у вас сотрудник работает, если он результат вам приносит. Если у вас все вовремя сделано и качественно с точки зрения проектов и налогового контроля, то необходимость его наличия в офисе, она фактически отпадает.

По процессам. Процессы – это важная часть налоговой эффективности. Здесь дальнейший пересмотр текущих процессов, и процессы стоит пересматривать всегда. Здесь несколько пунктов, на которых я специально не буду останавливаться ни в коем случае подробно, дабы дать слово потом коллегам. Это использование общих центров обслуживания, которые позволяют достаточно существенно оптимизировать процессы, сделать их более эффективными.

И здесь, на этом слайде, наверное, на что хотелось бы обратить внимание, что наиболее важный момент, который появился в работе in-house налоговых департаментов – это контроль за изменением законодательства как процесс. То есть это уже стоит внедрять как процесс, т.е. непосредственно его регламентировать, опять же для себя внутри понимая, что, например, просмотр определенных баз, еще чего-то, не знаю, раз в неделю, например, или раз в месяц. К тому же учитывая, что нас с вами в этом году явно ждут какие-то изменения. Владимир Владимирович в последнем послании Федеральному собранию достаточно явно намекнул, что нас в конце года ждут очередные изменения по налогообложению, поэтому за этим следить стоит.

Работа с налоговыми органами в период пандемии показала, что опять же даже с налоговыми органами можно работать удаленно, что очень много чего переведено в электронный формат. Я тут не так давно, буквально месяц назад, открыл сайт nalog.ru и зашел в раздел «Все сервисы». И, вспоминая, скажем, этот раздел года 2-3 назад и то количество сервисов, которые там есть сейчас, я, честно говоря, обалдел. Там, по-моему, есть все, что только возможно – и что нужно, и что не нужно, и пользоваться этим стало очень удобно. Если уж мы сравниваем лет на 5-6 назад, когда выписка из ЕГРЮЛ о получении это было что-то такое, не то, чтобы сложное, но по крайней мере интересный процесс, то сейчас это получается за две минуты. Когда вам сертификат резидентства российской компании, вы опять же в электронном виде получаете его в течение, по-моему, 10 минут и, если поставили «галочку», в течение 3-4 дней вы получите его на почту, которую укажите. То есть такого космоса несколько лет назад, мы об этом даже и мечтать не могли.

Также налоговые органы, здесь, конечно, существенно есть человеческий фактор, на который стоит обращать внимание, но тем не менее налоговые органы спокойно работают удаленно. Этот год показал, что все-таки фокус налоговых органов переходит на предпроверочный анализ, поскольку даже в отчете ФНС с за прошлый год было показано, что произошло существенное снижение мероприятий налогового контроля в виде выездных проверок. Но тем не менее доначисления-то не упали, т.е. количество проверок упало, доначисления не упали. И, собственно, вопрос: это стали налоговые органы настолько эффективнее работать? С одной стороны, да, с другой стороны, есть такой момент, что компании уточняются в рамках предпроверочного анализ, т.е. когда пришли, поговорили, налоговый орган показал потенциальную претензию, бизнес принял решение доуточниться. Почему нет? Нормальный инструмент, который работает.

Также надо понимать, что налоговые органы прошлый год не сидели на месте. Такое ощущение, что у них информация о компаниях стало еще больше. Я уж молчу про банковские вопросы, обмен информацией, у них появились и доступы в базы. Собственно, если вы откроете практически любое судебное дело по крупной международной компании за последние годы, то там ссылки на «Bureau van Dijk». Это база европейская, фактически аналог нашего «Spark». Налоговый орган имеет туда доступ и активно этим пользуется.

Коротенечко напомню про индустриальную работу, я это рекламирую каждый год. Мы практикуем внутрииндустриальные встречи. Это некоммерческая вещь, скажем так. На моей практике это было сделано для автомобильных компаний, по-моему, они до сих пор встречаются, и сейчас раз в квартал совместно с коллегами из  групп мы проводим налоговые встречи именно налоговых менеджеров фармацевтической отрасли, и я призываю другие отрасли также обменяться. Проводить такие встречи, как показала практика, очень полезно.

Это решение внутрииндустриальных вопросов. Фарма у нас такая, специфическая отрасль, но тем ни менее отдельные вопросы, возникающие внутри фармацевтической отрасли, мы обсуждаем и пытаемся вырабатывать там какие-то общие выводы и решения. Также, кстати, узнаем зачастую о каких-то интересных налоговых спорах, которые мы, может быть, в обычной практике не найдем, т.е. его сложно найти в картотеке арбитражных дел, надо знать конкретную компанию и конкретный суд, а тут коллеги делятся, и почему бы и нет.

Дальше момент по контролю. Здесь тоже хотел бы обратить внимание, что у нас изменилась за последний год с точки зрения контроля. Во-первых, наша любимая статья 54.1. Я знаю, все налоговое сообщество ее любит, все налоговое сообщество ее обсуждает, а тут еще и нам такой подарок от Федеральной налоговой службы по весне в виде нового письма, достаточно объемное, достаточно, по моему мнению, грамотно и профессионально написанное. Собственно, от Виктора Валентиновича ничего другого мы не ожидаем, потому что одно время Виктор Валентинович и здесь у нас выступал, на этой площадке, когда еще в Федеральной налоговой службе не был. За его авторством вышло письмо. Мы обсуждали это когда с коллегами, даже коллеги, профессиональные юристы, его прочитывали по несколько раз, чтобы понять всю его глубину и то, как оно написано. Его прочтение обязательно и мне кажется, что оно принесет больше, наверное, плюсов для нас как компаний в понимании того, как налоговые органы будут к этому подходить.

Как уже сказал, выездных налоговых проверок все меньше, и мы здесь уже фокусируемся на таких вещах, как предпроверочный анализ. Мы уже здесь смотрим на то, что налоговые органы фактически нас проверяют постоянно, и здесь важно следить за тем, что у вас запрашивают налоговые органы и, соответственно, планировать свою деятельность по данным в ЕГРЮЛ о своих компаниях. Это такая вещь, скажем, в формате выхода за свой функционал. Поскольку так или иначе на налоговый отдел зачастую наложена обязанность по проверке контрагентов, поскольку бизнес в большинстве случаев считает, что это налоговый вопрос – это налоговый вопросу, вы и проверяйте. Соответственно, в ЕГРЮЛ мы бываем несколько чаще и здесь стоит следить именно за своими данными. За прошлый год от многих коллег слышал, что возникают вопросы по сменам ликвидаторов, если это ликвидируемая компания, по сменам гендиректоров, которые происходят без ведома самой компании. Совершенно случайно раз и в ЕГРЮЛ это поменялось.

И постоянное обновление регламентов процедур. Здесь за этим стоит следить, это должно быть частью стратегии, потому что необходимо, чтобы то, что у вас написано в бумагах, соответствовало тому, что вы делаете на самом деле. Зачастую налоговый орган, приходя, спрашивает, что вы делаете непосредственно конкретной транзакцией, например, вы объясняете. После этого у вас просят какую-нибудь коммерческую политику, а у вас там написано совершенно другое. То есть не был обновлен документ, а для налогового органа это триггер сказать, что: «Ребята, а это вы не очень правильно поступаете».

Про планирование опять же достаточно поверхностно пройдусь. Поскольку происходят изменения не только в российском законодательстве, происходят изменения в европейском законодательстве, да и практически сложно найти страну, которая так или иначе не отреагировала на прошлогодней кризис и что-то не поменяла в налоговом законодательстве. Здесь необходимо на это смотреть, смотреть на свою группу, где вы работаете, как это влияет на позицию компании. Опять же смотреть, какие изменения временные, какие изменения не временные, смотреть комментарии. Например, в прошлом году как раз возник вопрос по поводу постоянных представительств, например, или налогового резидентства компаний, связанный с тем, что сотрудники застряли в какой-то стране в связи с локдауном. Были, соответственно, выпущены разъяснения, в которые стоит погружаться.

И здесь, если мы говорим о транснациональных корпорациях, транзакций внутри группы очень много. Я думаю, что вчера, по-моему, об этом говорили, о том, что внутригрупповые транзакции – финансирование, роялти, услуги – все, что угодно сейчас под большим контролем Федеральной налоговой службы. Поэтому вам необходимо понимать, что происходит внутри группы, знать, как группа работает, и в данном случае, чтобы общаться с иностранными коллегами, опять же тот самый онлайн с кучей инструментов вам в помощь и его необходимо как можно более активно использовать.

При налоговом планировании мы оцениваем потенциальные изменения. Мы смотрим на то, что может быть изменено. Здесь, наверное, важный момент – это подготовка в налоговой позиции на самом начальном этапе. И неоднократно, даже в выступлениях про налоговые функции, я говорил, что необходимо всегда с бизнесом работать на самом начальном этапе, когда бизнес пришел с идеей. Желательно, чтобы бизнес, приходя с идеей, естественно, он сначала приходит к руководству с идеей, руководство говорит, что давайте посмотрим, и вторым шагом или в крайнем случае третьим, после юридического отдела, бизнес чтоб приходил в налоги. Поскольку то, что кажется даже с юридической точки зрения нормальным, понятным и абсолютно законным, с точки зрения налогов может вызвать вопросы, поскольку интерпретация может быть разная.

Отдельным пунктом про работу с бизнесом. Здесь внедрение модели бизнес-партнера, не устаю об этом говорить. Это примерно то же, что и подключение на самом раннем этапе. То есть уже восприятие налогового отдела как отдела, который говорит всегда «нет», оно уже потихонечку уходит, и сейчас налоговые департаменты уже воспринимаются действительно как бизнес-партнеры. И это бизнес-партнерство выглядит в формате, что: «Да, ребят, так, как вы пришли с идеей, нельзя, но вы можете сделать раз, два, три, четыре варианта», т.е. уже предложить что-то и помогать бизнесу с этим вопросом.

Про обучение сотрудников отдельно. Это важно, поскольку сейчас, скажем так, такая форма налогового контроля, как допрос сотрудника, что лет 5-6 назад было единичным случаем, сейчас это абсолютно нормальная практика. Сейчас это иногда и прям, как это сказать, не то, чтобы толпами допрашивают, но чуть ли не массово сотрудников компании допрашивают. И здесь важно, чтобы сотрудники были, с одной стороны, обучены, как себя вести, с другой стороны, проинструктированы на предмет того, что это такое, что это за допрос, чтобы они шли туда, понимая, куда они идут и что от них там хотят.

Поскольку зачастую налоговый орган вызывает на допрос, приходит такая грозная повестка: «Явиться на допрос, иначе оштрафуем аж на целую 1 000 рублей». Приходит сотрудник в налоговый орган, перед ним садится еще, не дай Бог, сотрудников ФНС в своей зеленой форме. А теперь представьте, обычный рядовой сотрудник, который туда пришел, перед ним садится человек в форме и с грозным видом начинает задавать вопросы. Сотрудник что? Он теряется, путается, не знаю, начинает придумывать, фантазировать. И здесь очень важна эта работа, чтобы сотрудники шли туда подготовленными, чтобы понимали, что ответ «не помню, не знаю» - это нормально.

Объяснить им, что что бы не случилось, вы все равно оттуда выйдите, т.е. вас прямо там ни в какие застенки налоговой инспекции не запрут. И главное, чтобы они не придумывали, потому что налоговые органы, они иногда креативные, они могут спросить какого-нибудь главного инженера завода про лицензионные соглашения с материнской компанией. Откуда главный инженер завода знает про лицензионные соглашения? Он расскажет за свою часть: «А то, что там лицензии какие-то, контракты, знать не знаю. Идите в юридический отдел или в налоговый, вам там все расскажут». И это нормально.

По поводу работы с руководством, здесь, скажем так, поскольку мы вроде как в конце, понятно, что необходимо их нормально информировать, давать нормальные прогнозы, давать полную, понятную карту риск, чтобы у, собственно, финансового директора как можно меньше вопросов возникало. И главное, это мой всегда девиз, никаких сюрпризов для финансового директора. Если риски есть, они должны быть прописаны. То есть самое худшее, что может быть для финансового директора от налогового отдела – это сюрприз в виде нового какого-то риска или нового какого-то доначисления. Поскольку начинаются проблемы с планированием именно финансовым, с cash flow и совсем остальным.

И главное помните, что как налоговый специалист in-house с учетом всех этих изменений и наших турбулентностей, которые сейчас происходят, вы являетесь, собственно, центром налоговой экспертизы, т.е. глубже вас, лучше вас все равно никто это не знает, и даже если возникнет вопрос, на который вы не знаете, все равно консультантом пойдете вы. Не финансовый директор, не юристы, а вы, и ваша будет задача, получив информацию консультантов, на нормальном человеческом русском языке рассказать это финансовому директору так, чтобы он понял, и желательно кратко, емко, не вдаваясь глубоко в детали, поскольку финансовым директорам, им не до того.

По защитам в налоговых спорах – это, собственно, та часть налоговой стратегии по защите. Здесь основное, на что хотелось обратить внимание, что практически в современном этапе спор с налоговым органом начинается с первого требования по 93.1. Вы получили первое требование по 93.1 и смотрите, что они от вас хотят. Получили несколько требований, сопоставляйте, анализируйте, в какую сторону они смотрят. То есть уже готовить позицию по защите надо здесь. И, как показывает практика судов, не буду повторяться по статистике, вы все ее знаете. Сколько у нас сейчас, больше уже 90% выигранных судов у налоговых органов? Где-то так.

Соответственно, здесь можно, конечно, говорить о пробюджетном подходе судов. У меня здесь позиция несколько другая, что бывают пробюджетные подходы, но в большей степени здесь это подготовка, собственно, самой Федеральной налоговой службы. Если Федеральной налоговой службы вам отказывает в удовлетворении апелляционной жалобы и готова идти в суд, это значит, что у них практически железобетонные основания, чтобы выиграть это в суде. Поэтому здесь при защите максимальный фокус уже на досудебную процедуру.

Про место налога в структуре буквально кратенько расскажу. Все больше компаний, уже как минимум 4 или 5 многотранснациональных компаний, которые поменяли структуру подчинения налоговых отделов и сделали структуру вертикально интегрированной, функция отдельная, начиная с головной компании, и она вертикально идет до конечного рынка. По сути на конечном рынке налоговый менеджер, который здесь находится, он даже финансовому директору напрямую не подчиняется, подчиняется матрично, что называется, а прямое починение идет региональному директору. Зачем это делается? Это дает большей гибкости с точки зрения бюджетов, поскольку бюджет уже не локальный, а на уровне региона, и его можно более эффективно использовать, перекидывая в ту или иную страну.

Банальный пример. Предположим, у вас в России заложен бюджет на поддержку со стороны консультантов на выездную налоговую проверку на этот год. Он заложен, но он здесь локально сидит. Он будет висеть, пока не придет налоговая проверка. Учитывая, как работает предпроверочный анализ, риск того, что к вам придет выездная налоговая проверка, он сейчас существенно снижается. Предположим, к вам налоговая проверка не пришла. Вы показали saving, в этом году вы молодцы. Что с вами сделают на следующий год? Урежут бюджет. А на следующий год к вам придет выездная налоговая проверка, и как вы будете бегать с урезанным бюджетом, это очень хороший вопрос.

Региональная же структура позволяет перекидывать этот бюджет, т.е. имеется бюджет на регион, и, если в одной стране проверка пришла, а в другой не пришла, бюджет спокойно перелоцируется и используется достаточно хорошо. Плюс это тот самый обмен информацией между юрисдикциями, где компания оперируют, т.е. более тесная работа именно в налоговой части, и она показывает свою эффективность. И ни в коем случае не совмещайте налоги с бухгалтерией. Это очередной раз напомню.

Таким образом, при налоговой стратегии набрав эти основные четыре составляющих и определив место налоговой функции в компании, т.е. чем она занимается и какую роль она исполняет, оно вас приведет именно к тому, что у вас все руководство будет понимать, чем, во-первых, вы занимаетесь, во-вторых, вы сможете более гибко, оперативно и эффективно реагировать на налоговые риски. Но, как бы странно не звучало, налоговая стратегия все-таки это выбор, т.е. это не, скажем так, свод правил. Изначально все перечисленное, оно будет применяться к любому из вариантов, но тем не менее у вас может быть в налоговой стратегии прописана традиционная система налогообложения, а может быть фокус на мониторинг, о котором мы сегодня еще поговорим позже. То есть вы можете стремиться к мониторингу либо вы решили для себя, что мониторинг не для вас. Все те же факторы будут, только немножко видоизменены.

Ваша компания может иметь подход как то, что этот zero tolerance to risk, т.е. непринятие рисков как таковых, что если вы видите какую-то рисковую операцию, то вы не относите на расходы. Есть такие компании. С другой стороны, есть компании, которые делают, т.е. резервы под спорные налоговые ситуации, и готовы принимать риск, и даже если этот риск есть, опять же вы либо резервируйтесь под это, зная, что риски есть и в случае обнаружения вы используйте свой сделанный резерв. Либо же вы отстаиваете свою позицию до конца, т.е. идете в суды до, я не знаю, верховного, кассационный очень часто стали ходить. Но в любом случае мы всегда должны помнить, что любое действие компании – это налогооблагаемое события, и так или иначе оно на налоги повлияет.

У меня, наверное, на этом всё. Я готов ответить на вопросы, если у вас возникают.