Добрый день! Наша презентация – это именно то, за что мы получили в этом году премию в номинации «Лидер диджитализации». Это полностью автоматизированный процесс, почему мы его так внутри себя и называем, и для яркого названия так и назвали презентацию «Бесчеловечные». Потому что суть процесс в том, что закупщик теперь полностью исключен из процесса заказа, поставки, мониторинга и оплаты по целой номенклатуре.

Первый слайд, он традиционный – что есть «СИБУР». Если в двух словах, я бы не хотел долго говорить, наша бизнес-модель в том, что мы покупаем побочные продукты добыче нефти и газа, широкие фракции легких углеводородов и сжиженные углеводородные газы и производим из них продукцию с более высокой добавленной стоимостью – базовые полимеры, каучуки и т.д.

Я этот слайд оставил, чтобы показать географию нашего присутствия. Это от Усть-Луга на северо-западе до теперь уже Свободного – это в самой правой части слайда, где мы два огромных завода строим восточной части России. И такая широкая география и два десятка производственных предприятий «СИБУР», они, конечно, накладывают определенный отпечаток на функцию закупок, на область поставок и имеют определенные особенности в унификации решений, в их имплементации на все предприятия.

Следующий слайд – это базовый консультантский слайд. Он присутствует, я, кстати, в этом году обратил внимание, в презентациях многих компаний, так или иначе оформленный, но в целом показывает степень зрелости функции закупок. Самое первое – это транзакционные, где закупки по сути являются только секретарских, наверное, органом, получающим какие-то требования, проводящим базовые конкурентные процедуры, выбирающим поставщика, и все на этом заканчивается.

Чуть больше зрелость – это уже закупки по лучшей цене. Еще более и средняя, и мы об этом говорили тоже на ряде саммитов, и коллеги об этом говорят, уже года два-три все активно двигаются в этом направлении – это категорийные стратегии, т.е. понимание, что каждая номенклатура, каждая категория, она имеет свои особенности, соответственно, и покупать ее для наибольшего эффекта нужно по-своему. Эту историю мы прошли, закончили ее в 2019 году, переведя более 90% закупок на категорийные стратегии. Понятно, что дальше развиваем, но в целом считаем, что эта стадия, она уже в завершающей стадии у нас в компании.

Четвертая история – это кросс-функциональные закупки, т.е. когда ты как закупщика все-таки приносишь какой-то умный результат компании, и в том числе потому что являешься проводником самых новых, самых последних технических решений и альтернативных решений, которые предлагает рынок. И приходишь к заказчику и говоришь: «Заказчик, а может быть, мы тебе что-то получше купим? Ты посмотри. Есть такие альтернативы, е есть такие-то аналоги». И за счет этого повышаем общую эффективность и технологическую безопасность производства. И на четвертой стадии уже начинается переход к стратегическому взаимодействию с контрагентами, т.е. уход от разовых сделок, выбор долгосрочных партнеров, взаимное развитие, взаимная имплементация каких-то, тоже самых последних решений.

И пятая стадия – это стратегическое партнерство. Это то как, обычно работают западные коллеги. В нашей стране это, на мой взгляд, наверное, последний год-два идет и то не во всех компаниях. Это уже кросс-функциональное взаимодействие, в том числе трехстороннее – заказчик, поставщик и закупщик. Это дальнейшая история с развитием поставщиков, с их оценкой, которая влияет на дальнейшее взаимодействие. И именно эта пятая степень зрелости закупок, как раз в купе с появлением инструментов цифровизации в последние годы она и позволила нам осуществить ту самую автоматизацию, о которой пойдет речь дальше.

Здесь мы показали традиционные и новые рычаги категорийного менеджмента, большинство из них, я уверен, вам знакомы. В целом возникновение категорийного менеджмента понятно, почему происходит. Появляется большая степень зрелости и закупочного персонала, и в целом развитие взаимоотношений с поставщиками. Есть шесть традиционных рычагов. Понятно, что есть полутона, но я по черно-белю немножко.

Это вендер-листы – это сложное технологическое оборудование в основном мы к ним относим. Понятно, что есть только ограниченный перечень производителей, при этом есть проблема сравнения гаража с действительно огромным производителем. И здесь степень зрелости заключается в том, что ты проводишь с технический аудит и выбираешь себе понятный перечень поставщиков и торгуешь только в нем.

Вторая история – прайс-лист. Появляется в категориях типового стандартизированного оборудования и материалов, т.е. выбор одного или нескольких поставщиков, фиксация с ними либо твердых цен, либо переходя к третьему рычагу по формуле. Если есть возможность и необходимость митигировать дополнительные риски и ориентироваться на какие-то рыночные факторы объективные, для того чтобы этому стратегическому контрагенту прозрачно и понятно, он тебе не закладывал риски, а ты понимал каждый раз, почему происходит индексация или понижение цены.

Четвертая история – это конструктор цен. Мы его применяем к таким сложным номенклатурам, как, к примеру, контрольно-измерительный прибор, т.е. те категории, которые могут под собой подразумевать десятки тысяч позиций. Огромная разность вариантов, и здесь максимально его сужаешь внутри у себя с заказчиком, выбираешь контрагента. Так или иначе, в том числе с помощью специализированного программного обеспечения имеешь книгу цен, и заказчик в ней нащелкивает основу и какие-то опции и тоже понимает, сколько это все будет стоить и закладывает это сразу в проектную документацию.

Пятая история, аутсорсинг, на наш взгляд, применима только в ограниченном количестве категорий. И шестая – ОСВ, общество межвладения. Понятная история, в основном тоже по сложному оборудованию, оборудование, которое что-то потребляет, например, электроэнергию за период своего жизненного цикла, и это все оценивается. И, наконец, самое главное, то, что мы выделили – цифровые рычаги. Это то, что как раз появляются поставщики, появляются цифровые решения, появляются возможности для интеграции своей учетной системы, своей системы заказа, своей операционной системы с этим интернет-магазином. И, собственно, дальше об этом пойдет речь.

Как мы здесь двигались? Понятно, есть общая история, которая называется «куб затрат», т.е. база закупок. У нас она есть за период 5 лет, скоро уже будет 6. Мы понимаем, что мы покупали, почем, у кого, куда, каким образом. Имеем возможность, естественно, с помощью своей внутренней категоризации выделять те или иные категории, понимать их трудозатратность, понимать их материальность. И здесь как раз мы выбрали категорию так называемого «длинного хвоста», т.е. это тот самый принцип Парето – 10% затрат в деньгах, но 60-70% трудозатрат людей, которые это все покупают.

И такой категорией стала пилотная категория электротехнические материалы и изделия. Ее основные характеристики применительно к нашему холдингу: чрезвычайно высокая степень уникальности, несколько тысяч позиций, 1500 спецификаций в год, т.е. спецификаций – это полноценных договорных документов, который проходят весь процесс, которые мониторятся, на основании которых происходит оплата. Более 300 конкурентных процедур на всех предприятиях холдинга, несколько сотен поставщиков, большинство из которых являются, конечно, передаточным звеном и за счет этого кормятся. И низкая материальность каждой единичной спецификации.

Почему это происходило? Почему такие большие цифры? Закупался это все каждым предприятием отдельно, каждым нашим заводом. Это входило в так называемый «Перечень 2». Мы считали: «Низко материальная, что мы будем ее централизовать в корпоративном центре с дорогими людьми и покупать таким образом». И эта категория, она как раз вошла, она была автоматизирована самой первой. Здесь показал именно этапы автоматизации процесса, как это все проходило.

Здесь я бы хотел в наших с вами головах вернуться на слайд со степенью зрелости функций закупок и сказать, что мы как раз считаем сейчас не только свои трудозатраты и свои какие-то сложности, а мы смотрим комплексно на все категории и смотрим комплексно на процесс. Мы смотрим на то, насколько это удобно заказчику, а сколько это занимает у заказчика времени, сколько людей этим занимается, а как организован мониторинг. Мы знаем, сколько нам стоит прохождение каждого договорного документа внутри «СИБУР», и тоже эти деньги считаем, и сокращение количества этих договорных документов в рамках кампании тоже, на наш взгляд, является экономическим эффектом.

Соответственно, как это выглядело в 2018 году, когда покупалось на споте. Целый ряд… Заказчик, пользовались модулем SAP TOPO, заводил потребность, заявка на закупку уходила. Причем заводил потребность он из истории закупок, что, понятно, номенклатурные ряды производителей меняются, была высокая доля неактуальной потребности. Дальше заявка уходила плановику, плановик ее деблокировал в SAP, направлял на закупщика. Закупщик организовывал, проводил конкурентную процедуру, направлял заказчику, а я напомню, что речь идет о спецификациях в две-три сотни тысяч рублей.

Направлял все это на согласование. Перезаводились в системе НСИ аналоги, потому что, к примеру, компания «ABB» какой-то выключатель уже не выпускает, она выпускает другую модель, другую модель предлагают. Заказчик опять отвлекается, смотрит, подойдет ему эта другая модель и т.д. После согласования аналогов или того или иного поставщика выбирался победитель, готовилась ручками спецификация, направлялась на подписание поставщику, получалась обратно, уходила на мониторинг по ставке.

Там, конечно, немного контрольных точек, но так или иначе вся эта операция, она стоит несколько тысяч рублей для холдинга. И дальше получение материалов и, собственно, оплата. Срок поставки в разделительной ведомости составлял порядка 130 дней, потому что предусматривал в себе заложение всех возможных рисков, т.е. не понятно, что заказчик закажет. Он может же заказать что-то и складское, а может заказать что-то и уникальное, что производится на заказ или, может быть, типовое, но везется из-за границы. И занималось этим процессом в общей сложности 9 человек.

Что мы сделали в 2019 году. Рассмотрев эту категорию, мы поняли, что ее эффективнее покупать через комплексных интеграторов, а не напрямую у производителей. Потому что модель работы производителей таких материалов, она несколько другая, им неинтересно осуществлять прямое взаимодействие с покупателями. Соответственно, провели большую тендерную процедуру по выбору.

Я подчеркну, много вопросов задают: «А как вы выбрали? А что, это прямой контракт был или что?» Нет, это был не прямой контракт, это был вполне себе конкурентный выбор. При этом мы ориентировались на несколько факторов. Первое, охват интегратором зоны географии наших предприятий, т.е. для нас было очень важно наличие складов либо в городе присутствия, либо где-то рядом – понятно, это сокращение скорости доставки.

Это, конечно, цены, и здесь мы отторговывали скидки по ключевым вендерам, при этом проводя переговоры как с интегратором, так и с основным производителем этих выпускаемых изделий. Потому что у нас есть, как у крупного холдинга, возможность влияния на основных производителей – «Сименс», «ABB» и других. У нас есть с ними прямые контракты, им важно поставлять нам сложное технологическое оборудование. И мы выходили на переговоры, говоря о том: «Ребята, да, все понятно, сложное технологическое оборудование. А есть еще мелочевка, дайте корпоративную скидку». И дальше сравнивали, какая она у интегратора, поддавливали и добивались ее увеличения.

И мы сравнивали в процедуре тендера эти скидки, т.е. кто из интеграторов дает какую скидку на какое оборудование, как это все можно мониторить, и, конечно, готовность нашего партнера, кого мы выбирали, к дальнейшему развитию, т.е. наличие у него цифровых решений, возможность и готовность его к дальнейшему взаимодействию в плане интеграции с нами, с нашими информационными системами. И был выбран такой поставщик в 2019 году и, как видно на слайде, сократились два этапа процесса, т.е. мы теперь точно знали, у кого покупать, у нас был предвыбранный и изначально понятный заказчику поставщик. Но большая часть операций все еще выполнялась ручками через Excel, через электронные почты, через те или иные ресурсы.

Это тем не менее позволило вдвое сократить сроки поставки, вдвое сократить трудозатраты, даже чуть больше – ушло 5 из 9 FTE. И дальше мы ушли в автоматизацию, т.е. мы создали рабочую группу из коллег, предвосхищая возможные вопросы, из службы безопасности и, конечно, из коллег из IT-блоков «СИБУР» и нашего контрагента, которые за полгода разработали и проимитировали полное сопряжение систем – нашей SAP TOPO и интернет-магазина поставщика, что позволило по сути оставить только два этапа – это заказ в интернет-магазине, я дальше чуть подробнее расскажу, как это все происходит, и по сути получение этих материалов.

Срок поставки сократился еще больше, теперь он составляет 30 дней. Но здесь я тоже хотел бы немножко отступить. Можно ли привозить все за… То есть не так. 30 дней – это максимальный срок, который доступен заказчику и при этом комфортный для всех участников процесса. Понятно, что бывают какие-то технологические сбои, бывают срочные проекты, бывает поздний выпуск проектных спецификаций проектными офисами и нужно срочно и завтра. Можем ли мы это сделать? Да, можем. Делаем? Да, делаем. Но мы понимаем, что каждая дополнительная машина, которая едет с такими материалами – это все равно дополнительные деньги, это все равно не очень эффективно.

Поэтому есть по умолчанию комфортный для всех срок в 30 дней, и все стараются его придерживать. Это компромисс закупщика, заказчика и поставщика. И занимается с точки зрения трудозатрат этим сейчас, я указала 0,5 FTE, но на деле это меньше. Это категорийный менеджер, который в корпоративном центре занимается это категорией, смотрит, как это все работает, что-то корректирует, что-то думает, где еще можно этот процесс улучшить, и в целом управляет этой категорией, управляет взаимодействием с поставщиком.

Здесь схематично показан процесс. Не очень он простой, но мы постарались здесь показать именно все этапы, начиная от формирования потребностей, заканчивая оплатой, чтобы предоставить понимание, насколько действительно высок процесс автоматизации. Повторюсь, что все проходит через полную интеграцию начальной системы «СИБУР» SAP и конечной системы – это система IPRO – у выбранного интегратора. Остановиться я бы здесь хотел на первом и последнем этапах.

На первом этапе коротко показаны основные преимущества, которые получил заказчик. Это, во-первых, актуальность потребности, то, о чем я говорил, т.е. если это есть в интернет-магазине, понятно, что это все производится, это актуально, это будет привезено, никаких аналогов не будет. И сейчас мы уже дошли до того, что в инвестиционных проектах изначально проектной организации обозначаем: «Будь любезен, смотри в этот интернет-магазин, в эту систему и проектируй всю мелочь по тому, что есть сейчас в наличии». Первая история.

Вторая история. Заказчик получил значительно более широкие возможности, которые все мы с вами знаем, если мы хотим что-то заказать себе в интернет-магазине, мы можем и сравнить аналоги, и, нажав на стрелочку, раскрыв большой список, понять их ключевые характеристики. При этом система наша настроена таким образом, что если есть более дешевый аналог, то заказчику это сразу подсвечивается: «Ты хочешь это заказать, а посмотри, есть еще рядом что-то подешевле».

Это полная техническая документация, даже на самое простое изделие. Тоже история, которая многим из вас знакома. Я, допустим, уже, если я дума у себя не могу что-то найти, на кофеварку инструкцию или что-то, я сейчас элементарно захожу в Google и скачиваю за 3 минут на телефоны и смотрю, как ее почистить и т.д. И все это, конечно, есть уже и на официальных сайтах производителей, и все это есть, интегрируется в интернет-магазины вроде Яндекс.Маркета и прочих, и все это есть теперь в нашем интернет-магазине.

И, конечно адресно заказчик видит сроки поставки и наличие на складе, т.е. те самые 30 дней он видит: «Я могу за 30 дней их получить, а могу их и за 2 дня получить, потому что они на складе в моем же городе все лежат».

Соответственно, с это первый этап формирования потребности, а второй, на чем я хотел бы остановиться – это последний этап. Это верификация и автоматическое создание оплаты. Здесь тоже все автоматизировано. После того как материал приходит на склад, и кладовщик подтверждает его получение, автоматически в системе создается кредиторская задолженность, а наш специально обученный робот ставит в очередь на оплату приход, верифицирует товарно-транспортную накладную, все товаросопроводительные документы. И по ночам через 30 дней, традиционную нашу отсрочку, уходит и платит это все поставщику.

Здесь мы показали основные метрики процесса в разрезе было/стало. Я не упоминал специально об экономическом эффекте от всей этой истории, он, конечно, тоже есть. То есть мы исключили с вами то звено, о котором я говорил – поставщики-перекупы, у которых это все покупалось. Причем мы понимаем для себя, что они это все покупали у этого же интегратора, у которого сейчас покупаем мы.

Исключили лишнее звено в купе с дополнительно отторгованными скидками и получили экономический эффект от 7 до 28%. Но сейчас, заводя в этот интернет-магазин дополнительные категории и используя техническую экспертизу поставщика для согласования аналогов, мы уже экономический эффект по ряду категорий и 50% получаем и начинаем вдвое дешевле все покупать. Количество трудозатрат закупочных процедур – все ушло либо в ноль, либо в близкие к этому цифры, уменьшили сроки поставки и повысили уровень автоматизации.

И что касается дальнейших шагов, т.е. что делаем дальше. Конечно, мы на этом не остановились. Мы поняли, что есть решение, которое способно автоматизировать процесс. Всех прайсовых поставщиков, наиболее трудозатратных, конечно, для «СИБУР», мы сейчас переводим, подключаем к системе автозаказов. Там чуть другая история, но тем не менее, начиная от запорной арматуры – типовой, конечно, запорной арматуры – и заканчивая IT-изделиями, IT-решениями и прочих потребностью, все это тоже будет покупаться автоматизировано, без участия закупщиков.

Также доделываем, в ноябре – в декабре внедрим автокодирование. Много вопросов тоже коллеги задают, у кого есть схожая проблематика, и у нас она тоже есть и была со справочниками НСИ: «А что вы делаете с НСИ? Это же сотни тысяч позиций и т.д.». Что мы здесь сделали? Мы изначально 60 000 позиций, наиболее потребляемых, загрузили в справочник. Это заняло несколько недель, но теперь они там есть. А при появлении новой позиции, она, конечно, заводится сейчас, т.е. если что-то уникальное заказывается и т.д.

Так вот, автокодирование, которое мы, повторюсь, завершаем, оно позволит автоматически при заказе позиции расширять ее в НСИ, и здесь уже, соответственно, снимается трудоемкость с соответствующего отдела в нашем ОЦО.

И третья история, которую будем реализовывать – это расширение перечня контрольных точек мониторинга. Сейчас заказчик получает все уведомления – о статусе заказа, об автомобиле и его регистрационном номере, о номере сотового телефона водителя, если что-то непонятно. Все это он видит в системе, не вставая, со своего компьютера, а подключение других прайсовых поставщиков с более сложной номенклатурой, оно требует дополнительных контрольных точек. Вот акая-то задвижка вышла с производства, вот она пошла на испытания, вот она испытана, пошла на окраску, вот она отгружена и жди ее у себя час пять дней. Это то, что нацелили на, скажем, конец 2020 года начало – 2021-го и делаем дальше.

У меня по презентации все. Если есть вопросы, давайте попробую ответить.

Михаил, спасибо большое! Алексей Пономарев, «Ростелеком». А можете немножко рассказать, как физически это все работает? То есть это что? Это сотрудник заходит на сайт поставщика и там логиниться, какой-то специальный логин есть? Как это все физически работает?

Физически работает так. Для него процесс не изменился, он как заходил сам, т.е. мы сидим на SAP. Самый первый наш модуль заказа – это SAP TOPO, т.е. модуль технического обслуживания и ремонтов. Он заходит в этот модуль и, выбирая категорию, которую он хочет заказать, электротехнические, к примеру, материалы, он сразу оттуда щелчком мышки проваливается в интернет-магазин. Сразу под своим логином и паролем.

Да, у нас, конечно, свои логины пароли, и это, кстати, было важным аргументом для службы безопасности. То есть когда нам служба безопасности говорила: «А как мы цену-то поймем? А как мы поймем, что у нас не надувают и т.д.?», мы говорили: «Ребят, одним кликом мышки. Через Интернет заходите на сайт, смотрите, сколько стоит какое-то изделие. Дальше заходите через логин, пароль «СИБУР» и смотрите, сколько стоит это изделие. Все. Эта разница – это и есть тот процент скидки, который у нас закреплен в договоре и которые есть».

То есть, возвращаясь к вашему вопросу, ничего не изменилось, ему комфортно, он работает в своем модуле SAP, по сути имея некое расширение, т.е. сразу проваливаешься в интернет-магазин, вот они картинки, вот они аналоги, вот она техническая документация, все прочее.

Спасибо большое! Несколько вопросов. Был вопрос в Telegram-канале, к сожалению, чуть-чуть он расплывчатый, как оценивался каждый этап в деньгах. Вопрос появился, когда вы говорили про этапы внедрения и говорили про зрелость закупок и внедрение этапа категорийного менеджмента. И были ли, может быть, поделитесь методологией, что входит в оценку стоимости?

Я думаю, что здесь, наверное, речь больше идет о сокращении этапов того процесса, про который я говорил, т.е. сколько стоило согласование аналогов, к примеру, сколько стоило прохождение спецификации. Прохождение спецификации, к примеру, т.е. стоимость одного договорного документам, мы меряем трудозатратами коллег из блока поддержки ОЦО так называемого. Мы знаем, сколько тратит времени каждый человек, они примерно одинаковую получают зарплату. Соответственно, это рассчитывается, исходя из сокращения человеко-часов. Понятно, что это не какие-то эфемерные метрики, а эта история, она дальше повлекла, действительно, оптимизацию трудозатрат. Это то, что было сделано.

Что касается трудозатрат заказчика, здесь, конечно, все несколько сложнее для нас как для закупщиков посчитать, но мы взаимодействуем с техническим блоком, который тоже имеет определенные цели по оптимизации, и он это делает с помощью как раз нашего решения. Основные метрики такие. Экономический эффект? Экономический эффект, понятно, считаем, я уже говорил об этом, как это происходит, и степень снижения смотрим к ретроспективным закупкам, и, дополнительно накачивая этого контрагента контрактами, конечно, все равно дополнительно периодически проводим какие-то переговоры и еще дополнительно снижаем стоимость.

Спасибо! Еще вопрос появился. Можете ли чуть более подробно рассказать, каким образом был выбран поставщик? То есть много комментариев, что если и поставщик не может быть лучшим всегда по всем ценам. И у меня от себя личный вопрос. Был ли прозрачным для остальных участников, допустим, этого тендера выбор победителя? То есть они знали, почему выиграла эта компания и в каком ключе, может быть, им стоит доработать? Потому что, например, начнется 2021 год, и вы, возможно, захотите еще раз разыграть этот же тендер, и, может быть, какие-то другие поставщики тоже решили подтянуться под ваши требования, стать лучше. Можете чуть-чуть поподробнее пояснить, каким образом был сделан выбор и был ли он прозрачным?

Я бы начал, наверное, с первого вопроса, про экономику. Экономический эффект, может быть ли он лучшим или не может он быть лучшим. По 90-95% он всегда лучший. Мы сейчас, тестируя какое-то решение новая и дополняя какой-то номенклатурой из того самого «длинного хвоста», т.е. электротехника - это же только первое, я, на самом деле, много чего дальше не сказал, что мы туда завели. Мы уже сразу практически не сомневаемся в том, что будет какой-то эффект, но дополнительно дожимаем.

А почему это происходит и почему я в этом так уверен, почему я говорю 90-95%, потому что модель бизнеса компании, которые производят эту номенклатуру, она как раз такая, что они это продают таким интеграторам. Наш выбранный интегратор, он имеет выручку 80 млрд рублей и, мягко говоря, покупает сильно больше, чем «СИБУР» вместе взятый и в год, и в несколько лет. У него скидки и так были больше, плюс мы дополнительно поддавили, чтобы для нас производители эти скидки давали больше. Поэтому 90-95%.

Есть 5%, конечно, когда он не самый лучший. Но как мы здесь с этим работаем? Это история с пятой степенью зрелости, это история с выбором стратегического партнера. Мы открыто выходим, говорим: «Слушай, ты здесь не лучший, что-то не так. Ты посмотри, пожалуйста, у себя. Давай, мы можем как-то подключиться, поговорить. Ты по этой номенклатуре, по этой категории должен подснизиться». Опускаем до рыночных цен, чуть ниже среднерыночных и покупаем.

Теперь что касается тендера. Я подчеркну, что был открытый тендер, это абсолютно конкурентный был выбор. Другой вопрос, что требования наши… Опять возвращаюсь к первому слайду, 20 заводов от Усть-Луга до Свободного. У нас не самые простые требования были, поэтому количество контрагент, кто туда пришел, оно, конечно, было не очень большое, пальцев одной руки хватит. Дальше выбирали по совокупности, повторюсь, скидки от оборудования вендоров, охват складами и готовность работать по IT-решениям. И обратную связь другим всем контрагентам, т.е. почему вы не выиграли, мы, конечно, давали.

Но по последнему вашим тезису, т.е. а что, если мы захотим выбрать через год другого, это история и на этом нужно, конечно, остановиться отдельно. Эта история не про то, что ты через год все меняешь, бежишь опять в рынок: «А вдруг я на 2% сейчас кого-то, сейчас кто-то ко мне придет». Если кто-то приходит и говорит, что: «А я могу это сделать дешевле», ты в первую очередь идешь к своему стратегическому партнеру и говоришь: «Слушай, у тебя право первой ночи. Есть мнение, что рынок сейчас это предлагает дешевле. Что думаешь? Давай посмотрим. Давай сядем договоримся» и т.д.

То есть ты работаешь с этим человеком… Не человеком, конечно, а компанией. Он в тебя инвестировал, ты в него инвестировал. У тебя есть интегрированное решение, ты уже сейчас свои трудозатраты везде, ты, извините, людей сократил. Ты сейчас не можешь уйти и начать все заново. Зачем это нужно? Это такая работа.

Спасибо большое! Кто являлся техническим разработчиком данного решения? И еще продолжение этого же вопроса: привлекались ли сторонние ресурсы, консультанты или все своими силами сделали?

Делали своими силами. Разработчиком IT-решения являлась функцией IT «СИБУР» и совместно с функцией IT этого интегратора, т.е., я подчеркну, они довольно зрелые. Они зрелые ребята, у них, правда, это тоже первый опыт, т.е. они пока ни с кем и это не сделали. Но я так понимаю, что сделают, потому что ко мне после таких докладов обычно какие-то другие компании приходят и говорят: «Слушай, а как? Мы тоже хотим. Дай контакты» и т.д. Но в целом, да, свои силы. Может быть, поэтому полгода, а не две недели. Но сделали так.

Спасибо! И такой у нас тоже вопрос про IT. Насколько кооперативное и быстрое было взаимодействие с IT? Имеется в ввиду, видимо, ваши внутренние. Не было ли разговора о том, что есть более важная задачи, например, с производством связанные.

На тот момент не было. На тот момент не было, мы жили несколько в другой численности. Сейчас все сильно больше стали перегружены. Этот год, он тяжелый для всех. Сейчас бы нам это было сделать тяжелее, я открыто об этом говорю. Но в 2019 году у нас была нормальная численность, у нас был выделенный IT-партнер для работы с закупками от функции IT. Это был очень грамотный человек, который своими компетенциями и в своей рабочей группе это все смог реализовать.

И плюс, понимаете, у нас есть же так называемые менеджеры бизнеса, т.е. члены Правления. Один член Правления курирует IT, один – закупки и т.д. И есть постоянные ритуалы взаимодействия. Обмениваемся мнениями. «Ребят, а что функция закупка, – они нас спрашивают, – планирует? Так, сейчас что идет? На 2021 год сделать? А мы вам где нужны будем?» Договариваешься изначально, на берегу, говоришь: «Я хочу в 2021 году, – сейчас мы говорим, – автоматизировать еще 20 поставщиков». Они: «Все понятно, хорошо. Ушли, думаем, как вам выделить ресурсы». Это партнерство, в том числе внутри компании.

Михаил, я думаю, что вас тут в перерыве только не про поставщика спросят, но и где таких айтишников взять.