ТАТНЕФТЬ

Меня зовут Рамиль. Я представляю компанию «Татнефть», Центр закупок. Сегодня хотелось бы рассказать процессах централизации закупок услуг, которые мы реализовали в нашей компании.

Начну в целом с рассказа о компании, чем занимаемся. Компания основана в 1950 году. По объему добычи нефти занимаем 5-е место в России. Холдинг у нас вертикально интегрированный, соответственно. В состав холдинга входят блок по разведке и добыче, блок по нефтепереработке, в том числе завод «ТАНЕКО», блок по реализации нефтепродуктов, в том числе розничная цифровая сеть АЗС, также завод по производству каучука, шин, оборудования для нефтегазохимического комплекса, также блок по науке и инновациям. Основная география у нас – это Поволжье, также объекты есть в целом по территориям России и ближнего зарубежья.

Чтобы рассказать о проекте, я бы хотел вернуться в 2015 год, рассказать о состоянии дел в компании на этот период. На тот момент у нас было национальное удостоверение закупок, т.е. закупки ТМЦ и оборудования были централизованные, закупались Управлением материально-технического обеспечения, а закупки услуг были децентрализованными и закупались непосредственно заказчиками на местах. Соответственно, возникал ряд проблем, которые мы назвали предпосылками централизации.

Первая проблема – это то, что выбор подрядчика происходил из закрытого перечня, т.е. заказчику удобнее работать с проверенными, надежными компаниями. Конкуренция отсутствовала, по некоторым услугам была монополия. Соответственно, тяжело было контролировать ценообразование по этим услугам. Также вторая проблема – это проведение закупок самими заказчиками, т.е. заказчиками услуг. Услуг очень много у компании, заказчиков тоже очень много в группе компаний. Соответственно, у всех были свои правила разрозненные, не было корпоративных единых правил. Это тоже для нас было проблемой.

Третье – это закупки сами осуществлялись без электронных процедур, т.е. сбором конвертов. Соответственно, не было прозрачности закупок, сказывалось на имидже компании. Четвертая проблема – это выбор победителя заказчиком, т.е. возникал конфликт роли заказчика и закупщика. Заказчику, как я говорил уже, важно, чтобы работали одни и те же компании, а закупщику важно обеспечить рыночную цену и качество подрядчиков. Соответственно, этот конфликт роли у нас был.

Дальше у нас была разработана дорожная карта развития закупок услуг в компании. Мы опять создали Единый центр закупок услуг, поэтапно перевели закупки сначала структурных подразделений компании, потом дочерних обществ, таких как «ТАНЕКО», «Татнефть-Нефтехим», сеть АЗС, другие крупные дочерние общества. И следующим этапом, после выделения функции закупок, мы передали в Центр закупок функции по заключению договоров и результатам договоров. И сейчас на 2020-2021 год мы считаем, что процессы методологии у нас уже налажены и сейчас на первый план выходят процессы цифровизации, автоматизации.

Теперь конкретно по тому, что было сделано, что мы подразумеваем под централизацией. Во-первых, максимально выведены на электронные торги закупки, закупки проводим в открытой форме. У нас коммерческие закупки, государственные, и закупки проходят через финуслугу Центра закупок. Соответственно, мы разработали корпоративные правила таких закупок, разработали корпоративный стандарт закупок услуг, который распространяется на всю группу компаний. Также мы разработали типовые критерии допуска подрядчика на объекты. Эти критерии меняются в зависимости от услуг, но в целом они заранее согласованы, и мы их выкладываем в составе закупочной документации на электронных площадках.

Также сформирована была команда Центра закупок. Все эти изменения, которые я проговариваю, не возможны были без хорошей команды. По каждому эксперту, каждому закупщику сформировали индивидуальный план развития. Также разработали внутренний курс по закупкам для внутреннего пользования. И у нас также функционирует корпоративный университет компании, который занимается формированием общих корпоративных компетенций. Также установили критерии закупщикам. Критерии по срокам, качеству, по количеству участников, по удовлетворенности заказчика нашей работой. Эти критерии мы декомпозировали на уровне закупщика и ежемесячно проводим аккредитование закупщиков с подробной системой мотивации.

Здесь у меня, кстати, есть пример из нашей практики. Иногда мы пользуемся, т.е. просят дружественные компании, скажем так, чтобы мы помогли им выстроить систему закупок. Это небольшие компании, как правило. И мы помогаем им в этом вопросе. И один кейс у нас был, когда по договоренности с компанией мы не стали выходить на уровень управления персоналом, мотивацией, системы конкретности, не стали эти вопросы регулировать, мы только разработали регламенты базовые, подготовили шаблоны, подобрали электронную площадку. Но результат такого ожидаемого эффекта, который мы ожидали, видя в нашей компании, мы там не получили.

На мой взгляд, есть ряд факторов для достижения целеполагания по таким проектам централизации. Первое – это, конечно же, команда, т.е. ресурсы должны быть. Второе – методология, регламентная база. И третье – визуальный, т.е. если руководство компании выводит и тиражирует свою правильную мысль и все эти факторы, скажем так, в одном месте у нас реализуются, то в целом проект должен быть успешным.

Это пример из нашей жизни. Дальше по презентации пойду.

Мы реализуем стратегическое партнерство по проектам, т.е. проводим закупки на долгосрочный период, выбираем подрядчика, как правило, на три года. В компании действует правило 3 + 3, т.е. если по прошествии трех лет заказчик доволен подрядчиком, подрядчик тоже готов дальше продолжать работать, мы можем свой тендер продлить на тех же условиях договора на три года. В итоге мы можем проработать с этим подрядчиком шесть лет.

Конечно, мы понимаем, что в нынешних экономических реалиях зафиксировать цены скорее всего на такой длительный период невозможно, поэтому у нас по всем услугам применяется полная индексация, т.е. мы индексируем тарифы в зависимости от рыночных индикаторов, таких как процент инфляции, если это, например, услуги, в которых применяется техника.

Также мы проводим в целом закупки «под ключ», т.е. к нам заказчик приходит с техническим заданием, мы проводим саму закупку, выбираем победителя и заключаем с победителем договор. В среднем закупка у нас проходит 20 рабочих дней, договор заключается с победителем 10 рабочих дней, т.е. заказчик через 30 рабочих дней после того, как к нам пришел, должен быть уже подрядчик, с которым подписан договор, который должен выполнять услуги для нашей компании.

В части договоров мы также разработали универсальные типовые макеты договоров, макеты условий. Это тоже позволило нам сократить время на согласование договоров. В компании применяется активно электронный документооборот, менеджерами в основном – это 95% покрытия электронный документооборот. Договора подписываем через систему «Контур-Диадок», счета-фактуры и акты выставляются через систему 1С ЭДО.

Теперь самое интересное. Поговорим о полученных эффектах – что мы получили, благодаря проекту по централизации. Во-первых, за счет отказа от закрытых тендеров, тендеров в конвертах мы получили конкуренцию, развитие рынка. За счет того, что мы разработали все типовые требования, разработали единые корпоративные правила, мы получили прозрачность процедур. Создали единый центр компетенций по закупкам услуг – Центр закупок услуг. Соответственно, все эти мероприятия позволили нам снизить стоимость входящих услуг, сократить сроки закупки и снизить операционные затраты на проведение закупок.

Первые закупки были на тендер на 10,5 млрд рублей и получили экономию 10%, т.е. чуть больше 1 млрд рублей. Эффекты я понимаю, что всегда вызывают не доверительное отношение, т.е. эффекты все считают по-разному, у всех своя методология. Мы основываемся на ретроспективных данных, т.е. у нас исторические тарифы, и мы определяем единую цену, мы считаем эффекты от этих исторических цен.

Соответственно, мы даже пошли еще дальше. Совместно с Экономическим управлением, Управлением инвестиций мы ежеквартально корректируем смету затрат структурных подразделений дочерних обществ на сумму эффекта от тендера, т.е. чтобы это было для акционеров, для руководства реальным эффектом, не только эффектом минимальным, мы корректируем на тендерный эффект свои затраты. За весь период уже так почти на 6 млрд скорректированы были затраты структурных подразделений дочерних обществ.

В среднем закупка, как я говорил уже, проходит за 20 рабочих дней. Количество участников чуть больше 6 в закупках и 650 компаний, которые мы уже проверили, т.е. потенциальных победителей мы проверяли на техническом аудите. О техническом аудите чуть позже еще подробнее расскажу.

И ключевой вопрос, который возникает при проведении тендеров: как выбрать качественного подрядчика, как обеспечить должное качество подрядчика? В первую очередь здесь должен работать критерий балльная оценка, т.е. те критерии, которые мы предъявляем подрядчику, т.е. критерии по опыту, по персоналу. И те компании, которые не удовлетворяют этим критериям, мы с ними не работаем. И по самым критичным высокотехнологичным работам (услугам) мы применяем балльную оценку при выборе мощности этих компаний.

Если заявляется, например, на тендер новый подрядчик, то мы проверяем подрядчика на техническом аудите, выезжаем совместно с Управлением промышленной безопасности, экономической безопасности, совместно с заказчиком. Выезжаем, принимаем уже коллегиальное решение о допуске компании. Соответственно, если мы видим, что есть какие-то незначительные замечания к компании, мы понимаем, что эти замечания могут быть устранены до старта работ, то разрабатывается совместно план мероприятий, и этот план мероприятий должен контрагент.

Также к высокотехнологичным объектам по крупным объемам мы проверяем квотирование, т.е. выбираем, как правило, от 2 до 7 подрядчиков, чтобы у нас была внутренняя конкуренция, чтобы по прошествии 3 или 6 лет мы могли также провести закупку и получить такую конкуренцию. Как правило, если две компании квотировались последний раз на 30, две компании. И в зависимости от объемов процент квотирования различается. Эту информацию мы всю публикуем также на закупках, т.е. участники заявляются, видят, что 50 компаний в любом случае такую-то цену нам дали, какой у них был отсев по надежному подрядчику, весь объем у нас только часть.

Также мы проводим рейтингование подрядчиков, т.е. ежеквартально проекта у нас дает оценку по качеству, по срокам подрядчика, и эти оценки в дальнейшем учитываются при проведении закупки заявляется подрядчиков.

Также мы Центр закупок показатель удовлетворенности заказчиков, т.е. заказчики оценивают и какие-то выводы делают по качеству своей работы и разрабатывается перечень мероприятий. Компании, которые работают слабо, т.е. есть вопросы по качеству, по срокам, по промышленной безопасности, набирают штрафные баллы, баллы суммируются и при достижении определенного порога подрядчик получает стоп-лист.

Теперь мне хотелось бы рассказать о проблемах, с которыми мы столкнулись при реализации этого проекта. Первая проблема самая логичная, я думаю, всем понятная – это неприятие заказчиков к новым подрядчикам, т.е. когда заявляется новая компания, выигрывает тендер, то у заказчика неприятие. Потому что он же привык работать с надежными компаниями, проверенными, у него там налажена уже взаимосвязь, а если новая заявляется, там.

Первый  показатель проседания, пока он адаптируется. Соответственно, здесь у нас закупщик стал неким связующим звеном между заказчиком и подрядчиком. Участвует на старте во всех совещаниях, консультирует заказчика, подрядчика, и, как правило, выступает третейским судьей по спорным вопросам, закупщика.

Тоже пример здесь можно привести из практики. Я думаю, тоже многие коллеги, кто занимается закупками, открытыми закупками, с этим, наверное, сталкивались, когда выиграла какая-то новая компания на тендере, и после того как мы опубликовали итоги тендера, цену победителя опубликовали, приходит письмо от исторического действующего контрагента, который говорит: «Я готов работать по тем же тарифам», а может, даже на треть от тарифа меньше.

Он на тендере дал другие цены, но, увидев цену, сказал, что готов работать дешевле. В таком случае как объяснить бизнесу, что нельзя соглашаться на эти их условия? Потому что для бизнеса одни плюсы, т.е. работает действующий подрядчик, по цене, т.е. еще один шанс для достижения бизнес-плана. А если заявляется новый, то у него будет проседать показатель первое время, ему потребуется время на адаптацию.

Здесь надо рассуждать о том, что будет, если мы начнем соглашаться на эти условия, т.е. один раз нам поверят в этом, второй раз поверят, в третий раз уже не поверят и, соответственно, мы получим снижение конкуренции на наших закупках, стоимость возрастет, и этот сиюминутный эффект, который мы получаем от этого предложения, он в разы ниже, конечно, тех потерь, которые можно в этой ситуации понести, если имидж свой испортить. Соответственно, эти все вопросы у нас  квотирование проектов на стадии, потому что все  генерального директора. И у нас, слава Богу, генеральный директор является главным  нашей открытости, прозрачности, и такие вопросы у нас быстро достаточно пресекаются.

Также на первых порах были сложности с привлечением новых подрядчиков. Здесь, наверное, сказался в целом негативный имидж тендеров в России, т.е. рынок не верит, когда приглашаешь. Крупные, например, игроки, они не желают приходить на скорее всего формальные тендеры, которые зачастую проводятся. Соответственно, такое недоверие тоже было к тендерам, которые мы запустили, в начале. Здесь нам приходилось выходить на уровень руководства. Мы проводили какие-то встречи, семинары. Также вышли на федеральную электронную площадку по государственным закупкам, чтобы свое намерение выразить.

Также первое время были проблемы с завышенными требованиями для подрядчиков, потому что, конечно, заказчик хочет, чтобы у него работали проверенные подрядчиков. Требования изначально он выставляет такие, чтобы эти господрядчики проходили. Здесь мы решили проблему просто. Мы унифицировали критерии допуска, обосновали эти критерии. У нас мы могли подрядчика обеспечить.

Также была проблема у нас территориальная возможность, т.е. как по территории Республики Башкортостан, так и в целом по стране проблемы те же самые, как. Здесь работали в категорийной стратегии, категорийный менеджмент, где-то подняли объем, где-то наоборот  объем. И, конечно же, ключевое – это переход на долгосрочные договора.

Сейчас мы уже перешли на этап автоматизации, т.е. методологические вопросы выстроили, инициируем проекты по автоматизации. В первую очередь это проект по автоматизации от этапа планирования до исполнения договора. И сейчас надо сказать, что мы работаемв системе SAP и в системе электронного документооборота, и в системе электронных площадок. Соответственно, здесь хотим объединить эти все усилия где-то в одном месте большую реализовать.

Также планируем реализовать «Электронную книгу подрядчика» и сделать единую точку входа для подрядчика, чтобы он мог в одном месте мог как ознакомиться со всей документаций, так и реализовать взаимодействие с заказчиком и с закупщиком. Такие проекты у нас тоже инициированы.

Так, у меня, коллеги, все. Единственное, еще предварительно мне вопросы поступали от членов экспертного сообщества. Соответственно, я эти вопросы себе записал. Если вы не против, я на них тоже отвечу, чтобы коллеги тоже, которые присутствуют здесь, услышали ответы на эти вопросы. Поскольку вопросы интересные.

Первый вопрос. Какие этапы входят в 20 дней закупки? Я обозначил – в среднем 20 дней, здесь у нас процесс налажен. Основные этапы 20 дней: в первую очередь экспертиза в проекте по требованиям, по условиям, которые  проведению непосредственно самой закупки по площадке, проведение дальше технического аудита, если новая компания заявляется, и принятие решения – это выбор победителя по закупкам. В 20 дней входят эти процессы.

Второй вопрос и большие риски? Я думаю, здесь тоже все согласны, я тоже согласен, что есть такой риск, что возможны манипуляции закупщиком. Здесь решается тем, что закупщик может поставить уровень и чуть ниже нормативов, и, так как, мы понимаем, что да, такой негатив и попытка, мы нормативные показатели должны будем снизить.

Третий вопрос. Какие критерии по оценке используем? Три основных момента – персонал, техническое оснащение и охрана труда. Например, что по охране труда в компании может быть, например, отдел по охране труда или сотрудник, который занимается охраной труда, либо за инженером закрепили базовые функции по охране труда. Соответственно, за эти компания получает свои баллы. Если там у них есть целый отдел, то больше баллов, если просто сотрудник, то меньше. И это все влияет на. Также смотрим выручку, компании, тоже определенную оценку получают.

Четвертый вопрос. До какой суммы разрешается не обращаться в Центр закупок? У нас оборот сейчас 500 000 рублей. Если закупка менее 500 000 рублей, то обращение в Центр закупок не обязательно.

Какие формулы индексации используете? Самая простая формула, у нас которая используется – это ½ инфляции по простым услугам. И там мы инфляции. Также если там, например, используется транспорт, себестоимость, и  экономисты оценивают себестоимость, насколько  зависимость услуги от транспорта. И помимо инфляции еще применяем рост тарифов на топливо.

Следующий вопрос. За какие нарушения попадают в стоп-лист? Здесь нарушения могут быть по промышленной безопасности, по качеству работ, по срокам. Я уже говорил, там баллы, и компания получает стоп-лист. Также в стоп-лист можно попасть, если контрагент, который у нас участвовал в тендере, был выбран победителем, но он отказывается от своего предложения без объективных на то причин, то на полгода он получает стоп-лист, полгода он не может в наших закупках участвовать. Через полгода он выходит из стоп-листа и, если второй раз за ним отказ, то мы включаем его в стоп-лист без права на выход из стоп-листа.

Следующий вопрос. Ценовая книга «Справочник услуг»? По ценовой книге, да, у нас ведется ценовая книга. Но здесь по услугам это отдельная тема, потому что цена услуг сильно зависит, тарифы сильно зависят от, от, от техзаданий.

Здесь я могу тоже пример привести. Была история, транспортные услуги нам понадобились, т.е. на объектах тоже есть транспортные средства, соответственно, покупаем услугу. Частично у нас внутренние есть службы, которые, что. И однажды оказалось, что в Самаре, т.е. это недалеко от нас, есть заказчик, у которого тарифы, условно говорят, 280 рублей за 1 час работы, а у нас тарифы 350, например, рублей. Я образно говорю. То есть разница в 20% на одни и те же услуги, один и тот же.

Когда начали смотреть спецификацию сервиса, оказалось, что они гарантируют оплату за 24 часа работ, т.е. в целом,24 часа работ, круглосуточно, вне зависимости от того, был простой или нет, они гарантируют, что будет оплата. Соответственно, у нас, скажем так, согласно спецификации, 8 часов в день и, естественно, тариф за счет объема, за счет административных затрат, за счет простоя как полный тариф. Они не могут нам предложить тариф 280 рублей в час. Казалось бы, одна и та же услуга. То есть в ценовой книге это будет одна и та же услуга – оказание услуг техники УАЗ, но тарифы на 20 %.