Indirect закупки: маркетинг, услуги, HR. Критерии выбора поставщиков: Дубовик Сергей, бизнес‐тренер

Хочу поговорить с вами о непрямых закупках и поговорить о том, какие критерии выбора поставщиков могут быть, и зачем собственникам, руководителям и владельцем финансовых потоков подобные вещи, как обосновывать, как с руководителями общаться. Потому что тема, конечно, indirect закупок, она очень большая, и они разные, и понятно, что покупка ДМС и покупка, не знаю, автопарка, заказ коуча или заказ обучения для своих специалистов или, например, в некоторых компаниях логистика относится к indirect. Это всегда, конечно, все разное, но я хотел бы поговорить про очень узкую тему, которая связана как раз с обоснованием и необходимостью выбора.

Пару слов про спикера. Сергей дубовик, бизнес-тренер, руковожу тренинговым центром в Санкт-Петербурге. И моя основная на сегодняшний день деятельность – это проведение обучений. Не все, конечно, провожу, но тогда, когда нужен именно я почему-то. И мы проводим консалтинговые проекты для коммерческих подразделений компаний. Это закупки, продажи, маркетинг и управление.

Что еще хочется про себя сказать? Работал во всех блоках коммерческой деятельности – работал в закупку, в продажах, в маркетинге, поэтому компаниям как раз в этом плане бываю полезен. И автор книги «Закупки на 100%». Книга оказалась очень хорошая, на OZON сейчас является бестселлером – второй год, кстати, уже – и входит в ТОП-100 бизнес-литературы. Одну книгу мы сегодня перед обедом в качестве небольшого приза разыграем.

Итак, про indirect. Говорю, что везде что-то все по-разному. Основная идея: indirect – это все то, что не оказывает влияния на прямую себестоимость продукции. Канцелярия – indirect, HR – часто indirect. И я хочу, повторюсь, моя тема сегодня, она достаточно узкая, потому что иногда бывает очень тяжело обосновать выбор – например, самим себе обосновать этот выбор, а тем более бывает очень тяжело обосновать собственнику, что нам это нужно.

Не знаю, провести какое-то маркетинговое исследование, нам новый человек нужен или нам нужен автомобиль новый, или нам нужно поменять автомобиль и т.д. «Давайте ручки покупать не у этого поставщика, у этого». «Давайте доску новую купим» – это все туда и бывает, правда, очень тяжело это сделать.

Я честно скажу, что не волшебник, и каких-то, наверное, стопроцентных вам рекомендаций дать не могу, потому что они слишком сложные, но поговорим про те вещи, которые можно было бы в рамках общей сессии обсудить. Давайте поговорим про это.

У нас с вами есть три пути, как мы можем обосновать выбор в пользу того или иного решения, как мы можем обосновать, например, руководителям необходимость как раз эти деньги тратить, инвестировать. И первый способ – закупки могут сделать это своими силами, второй способ – они могут сделать это силами поставщика, третий способ – они могут сделать это, вы не поверите, силами руководителя.

Поговорим про все три этих способа и разберем, как с этим жить. Начнем с того, что закупки могут делать сами. Закупки сами могут, первое, формализовать требования к тому, что они хотят в качестве результата, и к тому, что они хотят в качестве процесса, потому что, к сожалению или к счастью, в этом мире не все возможно оцифровать.

Есть показатели качественные, есть показатели количественные, и у показателей количественных – сколько лошадиных сил должно быть у нашего корпоративного автомобиля или сколько пиколитров чернил должно быть в ручке – тут, на самом деле, проблем нет. А, например, описать, что такое качественный ремонт - это можно целую книгу писать. Или качественный ДМС, что это такое. Довольно сложно бывает это сделать.

Все, что можно оцифровать, по-хорошему закупщики бы должны оцифровать. Все, что оцифровать нельзя, по-хорошему должно бы иметь какие-то качественные критерии. И дальше логика простая: сравнимое надо сравнивать, не сравнимое пытаться либо монетизировать, пытаться как-то формулировать с точки зрения какой-то выгоды, которую компания может принести. Это уже следующий этап, про него поговорим – это надо поставщиков привлекать. Либо описывать плюсы и минусы того, что сравнивать не получается, и уже, исходя из этого, принимать так называемые управленческие решения. Но то, на что хочу обратить ваше внимание, давайте поговорим про первый пункт – это формализовать требования.

Практика ваших коллег из разных организаций, с которыми мне пришлось столкнуться за свою профессиональную деятельность, я вижу следующая. История очень часто повторяющиеся. Если мы берем руководителя какого-то, директора по закупкам, например, руководителя отдела закупок, то у него мозг мыслит немножко не так, как мыслит у среднестатистического специалиста отдела закупок. Руководитель, достаточно комфортно ему взять и разложить цель на составляющие, на блоки, чего не происходит у сотрудников. Может быть, кстати, поэтому мы говорим, что это руководитель отдела, а это не руководитель отдела.

Те, кто меня знает уже достаточно давно, вы, наверное, знаете, что у меня есть карта, называется БКЗ – большая карта закупщика. И, кстати, в книге «Закупки на 100%» пример две трети книги – это описание очень подробное каждой составляющей большой карты закупщика.

Есть еще одна карта БКЗ, она называется indirect. Она посвящена закупке в основном работ и услуг. Я ее так назвал, хотя, повторюсь, она больше на indirect, закупки работ и услуг именно ориентирована. Потому что где-то у нас не обязательно, повторюсь, indirect – это именно работы и услуги, продукция и товары тоже могут туда входить.

Карта здоровая, она не помещается ни на что, ее надо печатать на каком-то большом баннере, и она развернутом в виде двух половинок состоянии существует. Во-первых, вы презентацию в любом случае получите и на нее сможете посмотреть. Если она в гигантском размере нужна, то в конце будут мои контакты. Можете написать: «Сергей, пришлите, пожалуйста, большую карту», я пришлю.

Я, на самом деле, показываю вам ее для двух целей. Цель №1 – показать, что факторов, которые определяют выбор поставщика и выбор в его пользу, на самом деле, их много, их больше ста. И когда у вас есть, например, что-то подобное, похожее решение, вам становится как минимум проще эту самую формализацию делать. Потому что взять и с чистого листа формализовать требования к услуге какое-то бывает очень тяжело. Повторюсь, моя любимая эта поговорка: попробуйте, пожалуйста, опишите, что такое качественный ремонт.

Можно реально голову сломать и свихнуться в итоге, бывает очень тяжело это сделать. Поэтому нужны какие-то критерии, и такой универсальный набор критериев здесь перечислен. Он, конечно, не абсолютно полный, потому что, повторюсь, для канцтоваров и для ДМС они в любом случае будут, конечно же, разные. Но надо начать с чего-то. Еще раз: все, что можно сравнить, сравнимое, надо сравнивать, все, что не сравнимое, сравнивать нельзя. Поэтому можно взять такой инструмент и с помощью такого инструмента провести хотя бы первую часть своей работы.

В этой карте в правом верхнем углу находится ключевой блок, на который, конечно же, и руководители, и собственники бизнеса, и, конечно, закупщики обращают пристальное внимание – это стоимость. И я хочу несколько слов отдельно сказать про стоимость. Оксана упомянула, что, например, большие боссы, они TCO cчитать не умеют. Я хочу сказать, что, на самом деле, TCO посчитать собственнику самому не хочется.

Давайте простой пример вам приведу. В моей жизни был опыт работы с большим заводом, почти 5 000 человек там работает, и мы обсуждали со специалистом отдела закупок приобретение насосов. Это не совсем indirect, но с indirect все еще хуже. И мы с ней, говорю, разбирали этот вопрос, какое оборудование выгоднее, и я задавал вопрос относительно: «Подождите, здесь же стоимость владения ниже, чем здесь эта стоимость владения ниже». И она абсолютно спокойно и честно говорит: «Я это должно что ли считать?! Может, это поставщик должен сделать?»

Такая же история происходит иногда и с руководителями, т.е. когда закупщик обладает какими-то знаниями, когда он понимает, что это выгоднее, это лучше, мы, к сожалению, это не всегда доносим до вышестоящего руководства таким образом, что ему становится про это понятно. Я еще про это чуть-чуть позже скажу.

Поэтому, обратите внимание, стоимость раскладывается, стоимость может быть представлена совершенно по-разному: абсолютной ценой, стоимостью часа работ, стоимостью запуска, внедрения, той самой TCO, калькуляцией цены, монетизацией выгоды, периодом окупаемость. То есть форматов того, сколько это стоит, может быть много, и отдел закупок, конечно же, должен уметь всеми этими составляющими оперировать.

Потому что если этого не происходит, у нас функция закупок, как сегодня мы с самого утра посмотрели, она будет находиться в том состоянии «подай-принеси, цену ниже получи». Поэтому это задача руководителя отдела закупок доносить до своих сотрудников, что, еще раз, предоставление стоимости и оценка стоимости может быть проведена по-разному, т.е. цена и стоимость – это синонимы, конечно, в нашей разговорной практике, но это не так.

Еще раз: первое, что должен сделать руководитель – это учить своих сотрудников формализовать требования к закупаемой продукции, если это, повторюсь, indirect, либо раскладывать закупаемую вами продукцию на составляющие, сравнимое сравнивать, а несравнимое – иметь хотя бы на уровне, какие достоинства, какие недостатки присутствуют. В этом случае вы сами поймете, что станет проще.

В этом случае вы, действительно, как-то, может быть, по-другому даже посмотрите на тот выбор, который происходит. И, повторюсь еще раз, учить ваших сотрудников не сравнивать цену, а научиться считать разными способами стоимость, потому что для разных подходов подойдут именно разные варианты оценки, и они должны уметь выбирать наилучший из них.

Это первое. Я хочу привести вам пример, т.к. я работаю в сфере бизнес-образования для меня эта тема очень близкая. Методы бизнес-обучения представлены здесь, и они разделены на пять блоков. Можно людям просто передать информацию – руководитель сказал: «Это прочитай». Можно передать информацию, получить обратную связь: отправить, например, на какие-то курсы электронные и получить, например, обратную связь, как люди это сделали.

Можно разбираться в ситуации, можно тренироваться – я, например, таким образом провожу тренинги. Можно применять подход, например, какие-то практикумы устраивать, т.е. люди что-то делают под контролем, например, руководителя или коллег. И последнее – когда людей погружают в работу, и они в ходе этой работы что-то реализуют.

Какой подход лучше? На самом деле, никакой не лучше, каждый подход решает какую-то свою задачу. Иногда надо сделать что-то быстро, иногда можно сделать что-то долго. Бюджеты есть, значит, хорошо. Бюджетов нет, значит, какие-то другие способы. Но каждый из них, как вы видите, почему произошло такое разделение, я выделил эти пять блоков смысловых именно потому, что каждый способ обучения, он что-то дает и что-то не дает. Например, вроде бы самый клевый – это способ погружения. Я здесь указывал где-то в процентах примерно оценочный уровень усвоения информации примерно спустя неделю.

Понятно, что это серьезная оценка, потому что, например, есть книга – здесь написано у меня третьим пунктом слово «книга» сверху, – книги тоже разные бывают. Бывает книга, я бизнес-беллетристикой называю – прочитал и все, закрыл и там же все твои знания остались. Бывают книги, которые люди даже до конца не дочитывают, потому что смысл такой, что надо делать – ты прочитал и надо что-то делать, т.е. это книга нечитабельная, по сути, она книга рабочая. Открывай страницу, читай абзац, применяй, и так на пару лет тебе ее хватит.

То есть форматы в любом случае разные могут быть. Допустим, возьмем слово «погружение». Классный способ, но самый дорогой и требует очень глубокого отвлечения ресурсов. Информация плюс обратная связь – достаточно быстро можно с помощью какой-то консультации или организовать какой-то круглый стол. Люди быстро впитали информацию, но опять-таки что-то очень быстро выветривается. Поэтому здесь, выбирая, например, формат обучения, вы должны для себя формализовать, что вы хотите в итоге – здесь, например, формализованы какие-то остаточные знания – и дальше уже будете, например, на основании бюджетов делать выбор, как вы будете людей учить.

Или алгоритм выбора тренера, который подходит для этого блока «Разбор ситуаций, тренировка». Как, например, строилась эта таблица? Что сделали? Взяли, стали опрашивать внутреннего заказчика, и внутреннего заказчика спрашивали: «Почему вы выбрали именно…?» Он говорит: «Мы хотим этого тренера». – «Почему?» – «Мы этого тренера хотим, потому что он у нас был в прошлый раз, он нам понравился». – «А почему он вам понравился?» И дальше из людей начинают выцеплять: «А что вы хотите?».

И оказывается, что какие-то вещи можно, действительно, формализовать, какие-то вещи невозможно. Харизму человеку очень тяжело формализовать: он по шкале харизматичности, харизмометр в него втыкают такой, и он показывает, у него 90, не знаю, килопаскалей каких-нибудь. Это невозможно оценить, это можно, условно говоря, только почувствовать. Есть люди, от которых тошнит. Их пригласили, они 5 минут перед другими людьми побыли и все, уже от них тошнит, с ними работать не хотят. А есть наоборот люди, которые всячески вызывают уважение и доверие.

Таким образом, начинается: программа, какой акцент, сколько практики, какая практика, какой формат проведения, что он из себя представляет. Даже возраст иногда бывает важен, и 35-летний, например, молодой человек, может быть, не подойдет для аудитории 50-летних или наоборот, может быть, классно зажжет тех, кому 20-30 лет. Профиль компаний, в которых он работал.

И из всего этого надо делать какие-то выводы, почему это важно. Видите, третий столбец – «Очень важно». И в конце, например, третий блок – это результат. Про период окупаемости, почему важно, ничего не написано, потому что понятно, что это было бы здорово, если бы это можно было бы оценить и посчитать. Я, например, по своей основной программе «Закупки на 100%» после опросов участников есть цифры, насколько это окупаемо.

Поэтому еще раз хочу сказать, смысл такой. Если вы можете формализовать требования, их надо формализовать, например, вам будет в помощь такая карта. Все, что не можете формализовать, значит, нужно пытаться хотя бы найти плюсы, хотя бы найти минусы в этом случае. Это уже light формализация.

И если вы работаете с внутренним заказчиком, который сам, действительно, не может четко сформулировать, что он хочет, но у него есть какие-то… Он, например, точно знает, почему не это: «Мы хотим заказать маркетинговые исследования, но в этом агентстве заказывать его не будем». – «Почему?». И он что-то вам скажет: «Потому что мы их запрос прислали, они два дня будут отвечать. Они на запрос два дня отвечают! Сколько же они будут нам отвечать, когда нам надо будет уже ответ получать?»

То есть, например, для вас будет важно что? Это называется реакция на запрос, и как показатель это вводится. Это важно, значит, внутреннему закачку это нужно, и мы будем пытаться это структурировать. После этого у вас появится, в производственных предприятиях есть такое понятие, как опросный лист – у вас может появиться примерно то же самое.

Следующее. Силами поставщика можно делать то же самое, но немножечко по-другому. Понятно, что запросить калькуляцию стоимости, здесь сидят взрослые люди, вы знаете, что это делать. Я про это все время говорю. Допустим, проходит обучение группа 20 человек, я говорю: «Поднимите, пожалуйста, руки, кто запрашивал калькуляцию стоимости у своих поставщиков». Три-четыре руки. Я говорю: «Поднимите руки, кто знает, что такое калькуляция стоимости». Еще штук десять рук поднимается. Остальные не запрашивали и даже не знают, что это такое.

Уважаемые руководители, научите своих сотрудников, что это такое, зачем это нужно, и научите ваших сотрудников обосновывать поставщику, почему это нужно. Понятно, что алгоритм «Дайте калькуляцию стоимости». – «Нет, мы не дадим. Это коммерческая тайна». – «Нет, дайте, иначе мы с вами работать не будем», я называю это последним аргументом в списке аргументов, который может быть.

Эта open book model, которая в крупных транснациональных международных компаниях является чем-то само собой разумеющимся, в среднем российском бизнесе, даже в крупном российском бизнесе присутствует, дай Бог, в 10% взаимоотношений с поставщиками. Не везде это просто нужно, конечно, это не панацея, но для крупных контрактов это важная история.

Следующее. Запрашивайте, пожалуйста… Это банальные слова, как правильно сегодня про макросы говорили, которые экономят кучу времени, это тоже банальщина, но это банальщина, которая очень нужна. Запрашивайте отличия в письменном виде. Это не то же самое, что вам устно сказали.

Я руковожу компанией. Она пусть не очень большая, но мне приходится, как руководителю, решать определенные вопросы. В частности, провайдера подключали связи. Слушайте, то, что люди сказались на словах, и то, что люди написали в своих предложениях – это разные организации писали. То есть то, что тебя продавец, и даже руководитель подключался, рассказывает, речь его льется, как реченька журчит, и когда ты получаешь, то же самое просишь сформулировать в виде письма – это разные вещи. Потому что весь этот эмоциональный шлак откидывается и остается то, что остается. Это разные вещи.

Запрашивайте монетизацию преимуществ: «Вы лучше. Объясните, пожалуйста. Можете перевести в деньги, хоть сколько-то можно от этого выиграть?» Человеко-часов, денег каких-то компании. Может быть, наоборот мы при этом сократим затраты. И вполне возможно будите первыми, т.е. вполне возможно вам скажут: «Что вы хотите?», и поставщик не будет знать, что он хочет. Воспитывайте своих поставщиков. Есть организации, в которых это норма вещей. Есть организации, для которых вы будете первыми, кто попросит эту монетизацию преимуществ предоставить.

Пример. Самый простой. Совокупность стоимости владения автомобилем. Все примерно прекрасно представляют. С точки зрения, например, услуг это уже становится гораздо сложнее. Компании формализовать, например, совокупную стоимость владения услугами уже не могут, потому что это совсем, например, другая история. Но учите своих сотрудников в том, чтобы они умели это делать. Потому что даже, например, когда на составляющие раскладывается, допустим, услуги 4PL оператора – компании, которая обеспечивает комплекс логистики, раскладывание стоимости, допустим, доставки грузов 2 кг…

Вернее, не доставки, обработки груза 2 кг на четыре составляющие – администрирование, прибыль поставщика, транспортные и административные издержки, даже уже это позволяет определенным образом оказывать влияние и на ход, допустим, развития событий относительно повышения или понижения стоимости, и в том числе выхода на рынок и поиска альтернативных поставщиков. Ии, как было совершенно правильно сказано, нам не надо поставщиков менять все время, нам нужно с ними выстраивать стратегические отношения. Если на рынке, например, есть более низкие цены, почему бы нам это с поставщиком не обсудить, и у вас будет вполне разумно обосновательная база.

Пример тоже, делает поставщик: до и после оптимизации печати, что может быть в офисе. И «до» было 260 единиц техники, после оптимизации 64. Не буду вас сильно грузить этими столбиками. Итого: 2 114 000. Понятно, что предприятие крупное, но 2 млн экономии можно получить.

Поставщики нужно понимать, что врут, т.е. вы прекрасно понимаете, что когда вам показывают «до» и когда вам показывают «после» нужно понимать, что что-то приврут где-то. Однако если вы пойдете по этому пути, то хотя бы вы начинаете, как не специалисты люди в какой-то сфере не знают, как и каким образом формируется ценообразование, из чего складывается стоимость, даже такой наглядный пример ответит вам на вопрос, что могут закупки сделать для своей компании с точки зрения не просто того, чтобы цены изменить. Я имею в виду, что не просто скидку получить.

Или приведенная стоимость на одну единицу. Забытая некоторыми людьми совсем история, когда компания рассказывает: «Мы лучше, мы выгоднее», попросите, пересчитайте на единицу, на одного сотрудника, на один напечатанный лист, на одну проведенную какую-то операцию один из вариантов. То есть опять-таки мы с вами приходим к той части, которую я показывал, что стоимость и цена – не синонимы.

Или маркетинговые исследования: 350 000 рублей одно, 250 000 рублей другое. В первом случае вы получите столбики цифр сине-голубых, в другом случае вы получите столбики цифр сине-голубых. Кого выбрать? Попросите эту компанию, которая дороже в данном случае, попробуйте: «Будет на 100 000 дороже. Вы можете нам показать, почему вы на 100 000 дороже, первое, и можете объяснить, почему такое произошло, как с вами жить? Монетизируйте нам, пожалуйста, эти 100 000 рублей, которые мы заплатим вам. В чем выгода? Мы лучше? Мы богаче? Что будет в итоге?»

Период окупаемости то же самое, простая формула. Вложения, т.е. сколько денег вкладываем, и какая-то прибыль дополнительная или валовый доход, который компания может получить, – период окупаемости. Тоже один из способов сравнения, тоже его упускают. Заставляйте тогда поставщиков это делать, если у вас нет ресурсов и сил на это у самих. В общем и целом, с моей точки зрения, это задача поставщика.

И третья часть, очень короткая. Я хочу сказать, что, к сожалению, руководители отдела закупок, и особенно специалисты отдела закупок, страдают тем, что немножко по-разному мыслят с руководителями, и в том числе ведь руководителю можно задать вопрос. Эти два вопроса взяты из практики продаж, так продавцы, может быть, вас даже иногда спрашивают. Может быть, вы знаете, продавцы, которые учились на каких-то программах обучения, знают эти два вопроса.

Первый вопрос: «Что бы вас смогло убедить, уважаемый руководитель?». А второй: «Уважаемый руководитель!», – если он отказывает вам по каким-то причинам, можно спросить: «Эта причина –единственное, что вам мешает принять это решение?» И вполне возможно, после первого и после второго вопроса, вы получите какой-то развернутый ответ.

Смысл этого развернутого ответа можно было бы, наверное, обрисовать так. Представьте себе, что вы предлагаете своему руководителю некий черный ящик. Это услуги, работы – что угодно. И на входе руководитель на это черный ящик, на эти услуги, работы – на то, что вы предлагаете, смотрит с точки зрения ресурсов. Мне надо дать закупкам денег. Мне нужно, чтобы были потрачены какие-то временные ресурсы. Мне нужно, в том числе, потратить собственную энергию. И мне нужно, может быть, задействовать какое-то количество людей. То есть основные ресурсы – деньги, время, энергия и люди. На выходе должно что-то произойти, и если ресурсы на входе меньше, чем ресурсы на выходе, то теоретически мы можем говорить о том, что этот черный ящик нужен, он успешен, и он полезен.

Простой пример. 500 000 чего-то – рублей, долларов, евро, 10 дней работ. Моя энергия в размере того, что я подписываю договор, сравниваю какие-то три таблицы. Сотрудники мои на это все потратят 40 человеко-часов, т.е. один человек полный рабочий месяц. Что будет на выходе? -100 000 экономии в месяц, примерно отбиваемость 5 месяцев. Сэкономим 4 месяца своих личных работ. Моя энергия по контролю, например, надзирание за какими-то процессами. И -50 человеко-часов в месяц – тоже дополнительная экономия.

Если вы научитесь со своими руководителями говорить через призму такого, не важно, повторюсь, что в этом черном ящике вы предлагаете, хотя бы на уровне ресурсов, я вас уверяю, вы будете гораздо более убедительные и более успешные в том плане, чтобы отстаивать какие-то свои проекты. Единственная проблема во всем этом – откуда взять эти числа, которые находятся слева. И, повторюсь, в этом случае, возвращаемся к тому, что я говорил, либо формализуете сами, либо заставляйте поставщиков. Приучаете мыслить себя через призму этого черного ящика и приучайте ваших поставщиков мыслить так же.

Хочу привести пример вам про эти два вопроса, про обратную историю. У меня есть курс, он посвящен мотивации специалистов, руководителей отдела закупок, и там есть обратная история, которую я руководителям обычно транслирую.

Например, руководитель хочет какой-то сонаправленности своих сотрудников. Хочет, чтобы дух был сплоченный, чтобы все было круто. И такой вопрос руководителю: «А что вы, собственно, сделали кроме того, что вы этого хотите?» И, например, в качестве такого стимула мотивации может быть то, что вы, например, будете платить премию сотрудникам за выполнение всем отделом какого-то набора показателей: план поставок выполнили – 99% и выше, уровень сервиса – 97,1 и выше, незакрытых рекламаций – 0, совокупное улучшение больше, 2 млн.

Как посчитать совокупное улучшение? Например, установите методики, составив какую-то таблицу, например, что 14 дней отсрочки – это 1% от суммы контракта. Или повышение страхового запаса поставщиком до уровня 1 неделя поддержать у себя на складе тоже чего-то стоит. То есть попробуйте оцифровать сами какие-то успехи отдела закупок, и отдел закупок в этом плане тоже может проявлять инициативу.

И тогда, когда вы сможете то, что, повторюсь, можно оцифровать, превратите в какие-то показатели, вам будет комфортнее самим и как руководителям доносить до вышестоящего руководства проекты, и, повторюсь, вы будете вместе со своими руководителями мыслить одинаково. На входе деньги, время, энергия, люди – на выходе экономия денег, экономия времени, экономия энергии, экономия человеко-часов сотрудников вашей компании.

Вот что хотел рассказать за этот короткий период времени. Подводя итоги, еще раз могу сказать, что у вас есть несколько направлений, в которых вы можете действовать. Вы можете заставлять поставщиков это делать, можете заставлять это делать себя и можете заставлять делать это, по сути, своих руководителей.