БАТТЛ: «Тендеры – лишняя нагрузка или рабочий инструмент?» Бойко Андрей, Лапин Дмитрий

БАТТЛ: «Тендеры – лишняя нагрузка или рабочий инструмент?» Бойко Андрей, Лапин Дмитрий

16.04.2021

БАТТЛ: «Тендеры – лишняя нагрузка или рабочий инструмент?» Бойко Андрей, Лапин Дмитрий

Я предоставляю слово Дмитрию, наверное, поскольку циферка 1 стоит у вас, о том, что тендеры – это лишняя нагрузка.

Дмитрий Лапин: Добрый день! Спасибо за приглашение принять участие в интерактивном мероприятии. В процессе деятельности мы каждый день контролируем закупки на все предприятия компании, контролируем проведение тендеров, и тема показалась очень интересной. Я выступаю с позицией, что тендеры – это лишняя нагрузка. Итак, почему наше мнение, что тендеры – лишняя нагрузка? Тендеры занимают много времени, т.е. в тендерах участвует много участников, их согласующих, соответственно, тендеры – это затратный процесс, само проведение тендера. Из-за того, что тендеры занимают много времени, на поддержание работы предприятия требуются запасы, т.е. проведение тендеров вызывает необходимость увеличения рабочего капитала компании. Из-за того, что тендеры занимают определенное время, заказчики вынуждены планировать, соответственно, на длительный период времени, с учетом сроков тендера. И, соответственно, чем больше горизонт планирования для заказчика, тем оно хуже для них, т.е. сложнее планироваться надолго. И потом, скажем так, последствия проведения тендера – это низко и точно спланировано заказчиком. Потом в процессе качественного проведения тендера, когда выигрывает независимый поставщик, мы всегда имеем риск надежности поставок, т.е. того ли мы выбрали поставщика, привезет ли он вовремя, то ли он привезет. Когда мы выбираем поставщика, иногда можем выбирать из аналогов того, что мы им заказывали. Когда закупщики радостно приходят говорят, что нашли дешевый аналог, хорошо этот или плохо, тоже вопрос. Часто бывает, что не хорошо. А по поводу времени заказчики тоже иногда приходят и говорят: «Мы в магазине видим запчасть, на полке лежит, а вы нам привозите через месяц». Мы говорим, что мы занимаемся тендерными процедурами. Тоже это хорошо для бизнеса или не очень хорошо?

Спасибо, Дмитрий! Андрей, ваша позиция?

Андрей Бойко: Сразу же вспоминается анекдот. Вы не любите кошек? Вы не умеете их готовить. Я в данной ситуации за проведение закупочных процедур. Почему? Потому что если вам закупки не нравятся, то я все время свожу компании, скажем так, к двум типам: вы либо 223, либо 44 Федеральный Закон, тогда действительно закупки вам могут не нравится. Потому что это обязаловка, это не гибкий инструмент, это не эффективно, это не прозрачно. Тогда, да, наверное, в эту сторону надо идти. А на самом деле современные закупки – это очень гибкий инструмент. Мне очень понравилось выступление из «Новартиса» девушки, я не знаю, она здесь, не здесь.

Евгении?

Андрей Бойко: Евгения, да. Мне очень понравилось ее выступление, как она сказала: «Вау! Цены снижаются». Это даже меня удивило. На самом деле, любая закупочная процедура достаточно гибкий инструмент, поскольку можно очень эффективно и правильно его выстроить. Можно сократить время, потому что мы же коммерческий заказчик, мы же не государственный, мы можем сделать его и за три дня, и за пять дней и т.д. Это более эффективный инструмент, чем любая переписка, ведение диалогов, обмен бумажной информацией и прочими вещами. Если вам нужна простая закупка, проведите простую закупку через маркетплейс.

Я прошу прощения. Мы сейчас не будем вдаваться в подробности. Нам надо обозначить позиции, а потом у нас еще целых четыре категории, по которым мы поговорим. Андрей, если можно, полминутки в защиту позиции.

Андрей Бойко: Хорошо. Любая закупка, типы закупок – это очень гибкий инструмент. Можно провести сложную, можно провести простую. Можно провести быстро, можно провести долго. Можно сначала признавать поставщиков, провести и только по качественному коэффициенту поставщиков выбрать. Можно провести закупки на логистику, соответственно, в рамках логистики выбрать те компании, которые быстрее доставят, а не в течение полугода. Поэтому здесь я бы поспорил, что тендеры и закупочные процедуры – это плохо.

Отлично. Мы пока не говорим зло, пока мы сказали только, что это лишняя нагрузка. Хорошо. Теперь у нас категория взаимоотношения с поставщиками. Дмитрий, можете обозначить позицию, почему это лишняя нагрузка, если смотреть с точки зрения поставщиков?

Дмитрий Лапин: Да, опять же в области взаимоотношений с поставщиками тендер – это не полезный инструмент. Почему? Потому что во время тендера мы выбираем поставщика на какой-то короткий период времени – на время поставки либо потребности в этом тендере. То есть поставщики недопонимают возможности всего объема сотрудничества с компанией, они работают только на коротком периоде времени. Во время тендера поставщики стремятся получить прибыль, насколько возможно, максимальную, поскольку у них нет прогнозов по дальнейшей работе. Процесс тендера может быть таким, что, как до этого сказали, они поднимают цены на несколько процентов, а просят сделать цену рыночной. Потому что опять же не устанавливаются инструменты сотрудничества, скажем так.

Спасибо! Андрей, ваша позиция?

Андрей Бойко: Я бы здесь хотел такой момент сказать, что, с одной стороны, доверяй, но проверяй. Можно доверять поставщикам, можно с ними взаимодействовать, можно с ними вести переговоры, все. Но закупочные процедуры, с другой стороны, в рамках взаимодействия с поставщиками – это четкая, понятная вещь. Соответственно, поставщик знает, что ждать, как ждать. Это раз. Единые требования, я не знаю, построения взаимоотношений с поставщиками. Соответственно, вы никому не даете каких-то эффективных преимуществ или неэффективных, т.е. убирается возможность той же самой, я не знаю, в рамках взаимоотношений с поставщиками возможных коррупционных каких-то схем. Такое тоже теоретически возможно. И здесь, мне кажется, в рамках определенного взаимодействия с поставщиками можно выстраивать и нормальные отношения с поставщиками и в рамках закупочных процедур. Да, можно и партнерские отношения выстраивать с поставщиками через закупочные процедуры, помогая им развиваться. Но в то же время иногда проверять их при помощи закупочной процедуры, аккредитовывать их в качестве, я не знаю, делать квалификационные отборы предварительные. Для выстраивания взаимоотношений делать «День поставщика» какой-нибудь, еще что-то. Такие вещи.

Понятно. Спасибо! Давайте теперь с другой стороны начнем. Следующее у нас выстраивание рабочих процессов. Вы немножко эту тему уже затронули. Андрей, давайте теперь вам слово, а Дмитрий прооппонирует.

Андрей Бойко: По поводу выстраивания закупочных процессов опять же закупочная процедура –это, наверное, самое лучшее, что может быть. Любая форма закупки, а они бывают разные, формы закупки, которые в зависимости от того, что нравится заказчику. Почему? Потому что, с одной стороны, в рамках выстраивания рабочих процессов это определенная прозрачность. Прозрачность, понятность, контролируемость. Это обязательно, что я для себя помечаю, также выстраивание рабочих процессов – это автоматизация. Почему? Потому что мы можем автоматизировать те процессы, которые у нас настроены в качестве регламента проведения закупочных процедур, т.е. их может делать машина. Соответственно, человек в этих случаях не нужен, человек остается только на последней стадии для подведения итогов либо согласования каких-то условий дальнейшего взаимодействия с поставщиками. Нет, как в рамках выстраивания рабочих процессов, диалога с поставщиками, то, что когда мы ведем диалог с поставщиками, всегда это сила не только финансовая, не только сила закупщика, но еще и психологическая. Потому что кто эмоционально более сильный, тот того и, я извиняюсь, перебьет. А в закупочных процессах такого невозможно, потому что процедура закупки, она жестко формализована, которая позволяет добиться определенного результата, который изначально был правильно написан в рамках технического задания.

Спасибо! Услышали. Дмитрий, мне кажется, вам бросили.

Дмитрий Лапин: По поводу выстраивания рабочих процессов закупки – это один из процессов компании. Кроме закупок, в компании есть финансовые процессы, производственные процессы, продажи. И основная задача закупок – это обеспечение поставок ресурсов. И проведение тендеров, может быть, мы не исключим, что, опять же они занимают столько времени, одно из последствий с точки зрения рабочих процессов – ремонты могут срываться, ремонты могут задерживаться, могут быть перебои и в поставках из-за того, что компания тратит время, ресурсы на тендеры, выбирая тех поставщиков, которые недостаточно хорошие. То есть тендерный процесс в рамках рассмотрения всей компании может иметь нежелательные последствия.

Понятно. Спасибо! Следующая категория у нас стоит – это скорость закупок. Тоже чуть-чуть затронули, Дмитрий. Давайте вы продолжите сразу про скорость, что это, я так понимаю, процесс не быстрый, кажется.

Дмитрий Лапин: Да, чтобы эффективно выбрать поставщика, скажем так, объективно предоставить всем контрагентам равные условия, на это требуется время. За два часа выбрать поставщика будет сложно. И, соответственно, данное время необходимо учитывать в графике поставок, в уникальной номенклатуре, чтобы заказчики это понимали. То есть тендеры увеличивают сроки поставок, соответственно, и все остальные процессы в компании.

Тормозят рабочие процессы?

Дмитрий Лапин: Да.

Ясно. Спасибо! Андрей, прооппонируйте, пожалуйста.

Андрей Бойко: Но в то же время закупочные процедуры приводят к тому, что вы, не тратя много времени, можете объять необъятное, т.е. объять весь рынок. При объявлении закупочной процедуры весь рынок видит вашу закупочную процедуру, может в этой закупочной процедуре поучаствовать. Можете собрать лучшие предложения с того же самого рынка, опять же увеличив охват рынка не только российскими компаниями, не только те компании, с которыми вы можете договориться, дозвониться, которых вы знаете, а еще поиск новых контрагентов постоянный. То есть закупочная процедура позволяет это делать, потому что постоянные взаимоотношения и выстраивание отношений с определенным количеством поставщиков. Вы работаете на ограниченном рынке с ограниченными поставщиками, которые в перспективе, как мы прекрасно знаем, даже, я не знаю, не коррупционные какие-нибудь сотрудники, это нормально, долгое время работающие с определенными компаниями, выстраиваются дружеские отношения. А иногда выстраиваются отношения такие, что в рамках взаимоотношений таких, может, больше человеческих и прочих, начинает появляться, когда поставщик начинает управлять закупками. А управлять закупками и стоимостью и повышать эту стоимость, понимая, что он здесь один и у него конкуренции нет, и он только с вами на определенных доверительных отношениях. И это все, т.е. я больше про скорость охвата рынка. И, соответственно, поскольку это автоматизация, возможна закупочных процедур автоматизация процесса, то автоматизировать процессы можно таким образом, что опять же работают роботы, а не люди. Соответственно, мы не тянем, не пытаемся сделать это все прямо здесь и сейчас, а машина может заранее знать, подготовить, закупочную процедуру провести, к нужному моменту у вас уже все будет готово.

Что, Дмитрий, может быть, вы про автоматизацию пару слов скажите? У нас нет этого отдельно, но мне кажется, что и к процессам, и к скорости как-то.

Дмитрий Лапин: На самом деле, роботы еще мало где работают. Все-таки люди – это главное, т.е. и закупщики – это главный ресурс всего процесса закупок. И опять же те же роботы настраиваются людьми, и алгоритмы, они не будут работать. И насколько знаю… Скажем так, я не знаю ни одну компанию, которая была бы полностью удовлетворена своими процессами автоматизации. То есть время идет, время меняется, требования меняются, процессы опять же меняются, и развитие автоматизации – бесконечная длительность и всегда есть какие-то недостатки.

Отлично. Дмитрий, тогда давайте мы бюджет и экономию начнем с вас, с вашей позиции.

Дмитрий Лапин: Да, скажем так, основана задача тендеров – это получение минимальных (оптимальных) цен закупок, но здесь, я бы сказал, самый главный вопрос, что такое экономия, как считать экономию. Опять же разные компании считают по-разному. И то же самое бюджет. Если во время проведения тендеров, как уже до этого сказали, поставщики понимают, что у них будут запрашивать скидки, что будут мониторить, что будет несколько этапов, они увеличивают цену на начальных этапах, а потом в рамках проведения закупочной процедуры они получают ту цену, которую они хотели. То есть если бы не проводить тендеры, и это все прекрасно понимают, что они могли бы приходить с рыночной ценой. И как считать экономию можно? Считать экономию можно не обязательно с точки зрения насколько будет снижена во время тендера, т.е. есть можно считать от каких-то бенчмарков, можно от цен последних закупок считать. То есть не обязательно за счет торгов.

Спасибо! Андрей, ваша позиция про экономию?

Андрей Бойко: Да, по поводу бюджета и экономии здесь ситуация не совсем однозначная. Закупочные процедуры, они всегда настроены на то, чтобы получить финансовую экономию именно в деньгах. Правильно построенные закупочные процедуры, когда они могут быть многофакторные, многокритериальные закупки, соответственно, закупочные процедуры могут позволить делать не ценовую закупку, которая позволит получить не ценовой эффект в качестве результата. Но и в то же время никто не говорит про обычную экономию. Да, можно получать и обычную экономию, финансовую экономию тоже нормально и хорошо, главное правильно и грамотно выстроить закупочную процедуру. То, что касается повышения и понижения цены, здесь это вопрос, а не нужно поставщикам давать возможность, второго шага и прочих вещей, т.е. больше вопрос методологии подхода к закупочным процедурам. Соответственно, если правильно выстроена методология и подходы к закупочным процедурам и правила закупочных процедур, то можно получить намного больший эффект, чем даже личностное общение и поддержание взаимоотношений и длительная работа с теми ил иными поставщиками, даже в рамках кооперации, долгосрочных контрактов и прочих вещей. Потому что, немножко вращаясь к первому моменту, можно доверять поставщикам, но лучше проверять. И проверяется поставщик лучше всего в конкуренции, экономии и экономии бюджета, который закладывается в ту или иную закупочную процедуру. И в рамках тендерных закупочных процедур всегда можно устанавливать как раз те же самые параметры, связанные с ценой предыдущей закупки, ориентировочной ценой по рынку. И то, что касается бюджета, что немаловажно в тендерах и в любых закупочных процедурах, так это то, что вы можете запланировать цену одну, а по факту цена на медь, как, например, сегодня говорилось, или цена на свинец, она сильно взлетела, вы по запланированной цене никогда не купите. А закупочная процедура всегда вам покажет, по какой цене поставщик в данный момент готов продать ту или иную продукцию, сколько она стоит реально сейчас. А план.

Мне кажется, да, Дмитрию есть что ответить.

Дмитрий Лапин: и цена опять же можно посмотреть, если на ту же медь, по бенчмаркам.

Спасибо, коллеги! Мы очень оперативно прошли по всем аспектам. У меня еще предложение к вам. Тут были домашние заготовки некоторые. Давайте без домашних заготовок, попробуем сделать так. Вы назовете каждый по одному примеру, который характерно вашу позицию подчеркнет. Дмитрий покажет пример, когда тендер был бы лишним, и если бы этого не было, то… А Андрей покажет наоборот другую историю, когда действительно именно тендер помог, не знаю, сэкономить, выстроить что-то и т.д. Кто готов? Пожалуйста.

Дмитрий Лапин: Да, скажем так, ежедневно сталкиваемся с разными вопросами. Если этот пример, то, например, сейчас завершение года, сейчас будет проходить… заявки компания запрашивать и делать контракты на следующий год. Например, есть действующий контракт на год, он завершается, и, согласно регламенту закупок, мы должны провести тендер на следующий год. В результате проведения тендера получаем цену выше, чем цена была в предыдущем году.

Что будете с этим делать?

Дмитрий Лапин: могут быть. Можем вернуться к тому поставщику, у которого были, и поговорить про объем, про перспективы сотрудничества и опять же сказать: «Зачем нам нужен тендер? Давай еще год потяни по этой цене, которая была».

То есть результаты отменить?

Дмитрий Лапин: Да.

Понятно. Спасибо! Андрей, пример?

Андрей Бойко: А у нас другая ситуация, ситуация следующая. Ситуация на примере… Я могу даже на примере нашей компании внутри. Я могу привести даже два примера. Первый пример – это наша внутренняя ситуация. Мы страхуем своих собственных сотрудников в разных офисах, которые у нас находятся Москва, Минск, Брянск, и столкнулись с тем, что компании страховые что сделали. В определенный период времени взяли и повысили… То есть у нас заканчивалась страховка, мы хотели продлять свою страховку. Мы со всеми компаниями лично общаемся, у которых страхуем всех своих сотрудников. И получилось так, что компания взяла и подняла цену на 30% относительно рынка. И это сделали не они одни, а практически все игроки на рынке, они подняли свою стоимость. И что нам пришлось сделать? У нас закупочная процедура, т.е. уговоры, разговоры и прочее не пришли ни к какому позитивному результату, и мы для собственной компании на собственной же площадке провели закупочную процедуру страховых услуг в разных регионах России и в разных странах СНГ. И по факту получили цену прошлого года, минус еще 8%. То есть фактически закупочная процедура помогла столкнуть страховые компании, которые повысили стоимость своего обслуживания и которые не шли не на какое общение, потому что они крупный, они большие, они не хотя разговаривать. А мы взяли и при помощи закупочной процедуры мало того, что снизили их повышение, так еще и ушли в определенную выгоду относительного прошлого года.

Дмитрий Лапин: То есть в прошлом году вы недостаточно договаривались?

Андрей Бойко: В прошлом году мы точно так же отторговали, тоже через закупочную процедуру. В этом году они попытались поднять, потому что рынок определенных услуг, он вырос. Мы пересмотрели определенные требования к компаниям и столкнулись с тем, что по этим требованиям компании все повысили стоимость. И параметр, который, еще один момент интересный был, это как раз если не уметь готовить кошек, мы их не будем любить. Крупная компания табачная проводила закупочную процедуру. Они общались с поставщиками определенных автомобилей, пытались купить достаточно большое количество автомобилей по фиксированной цене. Это по той цене, по которой ее нельзя купить – это цена завода, в базовой комплектации. Несуществующий автомобиль так называемый. Они пытались его купить, им благополучно этот автомобиль никто не соглашался из дилеров продать. А в итоге они этот автомобиль при помощи закупочной процедуры – не ценовой процедуры с фиксированным количеством автомобилей – купили эти автомобили с 47% скидкой. Почему? Потому что воспользовались новым подходом, когда поставщиков заставили конкурировать по параметрам, а не по количеству автомобилей и не по цене. В итоге кто больше в этот автомобиль включит, т.е. в базовую комплектацию, тот и поставит n-количество, достаточно большое количество автомобилей. В итоге 47% экономия на рынке, на котором такой экономии добиться нельзя. Переговорами такого сделать нельзя было.

Уже целых два кейса. Дмитрий, тогда ваше завершающее слово в пользу, так сказать, вашей позиции.

Дмитрий Лапин: Если выполняется какой-то крупный ремонт, некоторые ремонты могут стоит и миллиард рублей. Опять же, когда разбирается какое-то крупное оборудование, очень сложно понять, что нужно купить, до того, как оно будет разобрано. И, соответственно, останавливается производство, которое непрерывное, разбирается оборудование, выясняется, что что-то не заказали, и, если проводить стандартный тендер, потери предприятия из-за него будут несоизмеримы, чем сама стоимость даже закупки.

Спасибо вам большое! Коллеги, по-моему, очень у нас получилось объемное обсуждение вопроса. Может быть, есть из зала какие-то вопросы, реплики? Да, пожалуйста.

Дмитрий Лапин: на самом деле.

Что же вы.

Дмитрий, к вам вопрос. Скажите, в каком формате сегодня в компании «Русал» построены закупки, первое. Второе, по поводу заключения контрактов с поставщиками. Вы так уверенно про короткий период сказали – год. До этого коллеги из «Татнефти» говорили о том, что они имеют возможность заключать договоры на пять лет, по формуле определяя ценовую составляющую, допустим. И третье, последнее, по услугам и работам. Вы же прекрасно понимаете, что можно определить заранее стоимость, допустим, каких-то базовых элементов и их выносить на тендер и, уже исходя из ценовых предложений поставщиков или подрядчиков, выбрать из нескольких, скажем так, предложившего лучшую стоимость. И последнее.

Я боюсь, что Дмитрий не запомнит все четыре вопроса.

Не всегда цена является определяющей для тендера.

Дмитрий Лапин: согласен. По поводу закупок услуг согласны, что можно выставлять критерий заработной платы уровень, уровень накладных расходов и уровень прибыли, которые мы не считаем в своих калькуляциях  эти три параметра торговать. По поводу «Русал». «Русал» большая компания, много предприятий, это все распределено по дивизионам. Пятилетние контракты мы не делаем. Почему? Потому что сложно, тем более в наше время, сделать эффективной ту же формулу и заранее предусмотреть все риски на очень большой период времени. Мы делаем на год, у нас поставки по прайс-листам. Но все равно когда мы имеем длительный контракт, мы стараемся мониторить рынок, чтобы не переплачивать, когда, например, динамика рынка уходит к тому, что цены должны снизиться. И опять же не всегда формула идеальная. Поэтому тренды, да, мы за длительные контракты. Это правильно, это, конечно, сокращает количество тендеров, сокращает сроки поставок, но, скажем так, нужно взвешенно ко всему относится.

Спасибо большое! Может быть, есть еще комментарии, вопросы, реплики? Да, пожалуйста.

Так, я даже не знаю, какую позицию поддержать. Потому что, с одной стороны, конечно, мы все не против тендеров, но простыми тендерайзерами тоже быть никогда не хочется. Это история…

Сейчас придется голосовать, коллеги, определяйтесь.

Да. Я хочу прокомментировать. У меня был как-то один директор, который: «Только корочками все покрылось, новый тендер». И были, например, истории, когда были прекрасные тендеры, битва нечеловеческая. Я получала 20% скидку от прайс-листа, потом шла к производителю, получала от этой скидки еще 25%. И после этого я знала, что смысла тендерить это нет, можно договариваться напрямую с производителем, а через кого я это куплю, мне все равно. Собственно, два кейса, которые говорят о том, что тоже нужно подходить очень разумно к тендерам. И я здесь очень согласна с Андреем Бойко, что площадка – это очень хороший инструмент, но к нему тоже нужно подходить с головой, и не обязательно сильно тендерить что-то, достаточно проработать что-то за кулисами. И не факт, что, если вы не проводите тендер, есть коррупционная составляющая, и не факт, что, если вы проводите тендер, ее нет. Собственно, такой комментарий.

Спасибо! Получилось в копилку с одной сторону и с другой.

Смотрите, читайте, критикуйте

Федеральная Антимонопольная Служба - ФАС России Честные закупки – борьба с расточительством и коррупцией в сфере госзакупок и закупок госкомпаний Общественная Организация Малого и Среднего Предпринимательства - Опора России
Настоящий ресурс содержит материалы 16+