«Новые способы объединить, а не изолировать сотрудников»: Ксения Костюкова, ГОСКОРПОРАЦИЯ ПО ОрВД

Здравствуйте, коллеги! Буду сегодня рассказывать не о технологиях, буду рассказывать о людях. Но, наверное, в настоящее время говорить о людях, не рассказывая о технологиях, уже не получится.

Пару слов о предприятии «Госкорпорация по организации воздушного движения». Мы являемся одними из крупнейших провайдеров аэронавигационных услуг в мире. Мы, соответственно, обеспечиваем все воздушное движение на территории Российской Федерации. Ни один самолет в Российской Федерации не может двигаться без нашего чуткого руководства, безопасность в небе –это наша работа на земле.

Соответственно, наша миссия – стать лучшим среди крупнейших провайдеров аэронавигационного обслуживания в мире. Под нашим управлением более 26 млн кв. км, протяженность наших маршрутов более 800 000 км, и в 2019 году мы обслужили более 1,6 млн самолетных вылетов. Одновременно под управлением «Госкорпорации воздушного движения» находится более тысячи воздушных судов.

Теперь немного цифр, что мы из себя представляем. По результатам 2019 года мы входим в 150 крупнейших компаний Российской Федерации по объему выручки. Выручка наша составила 118 млрд рублей, чистая прибыль 8,2 млрд. У нас 19 филиалов, 16 филиалов занимается непосредственно организацией воздушного движения, 3 филиала сервисных, в том числе одна авиакомпания. У нас 107 центров и 82 отделения.

У нас более 20 000 средств УВД и РТОП, которые позволяют обеспечивать основной производственный процесс, 30 000 сотрудников. Номенклатура закупок у нас очень обширная, мы покупаем от самолетов и различных услуг и радиотехнического оборудования до абсолютно понятных и бытовых вещей, такие как строительные работы, продукты питания, коммунальные услуги и т.д.

У нас по результатам 2019 года в штуках это было 19,6 тыс. закупок, в деньгах, соответственно, это 57 млрд. Могу сделать ремарку, что относительно 2016 года мы очень сильно поменяли структуру своих закупок. Потому что в 2016 году у нас было 40 000 закупок, соответственно, за три года мы уменьшили количество, при этом удовлетворяя потребность полностью в два раза.

Теперь об удаленке. Соответственно, переход на удаленку у нас случился так же, как у всех, в марте 2020 года. Мы перешли на удаленку за один рабочий день. Три составляющие успешной работы на удаленке – это техническое обеспечение, автоматизация процессов и, безусловно, команда.

Что позволило нам перейти на работу в режиме удаленке за один рабочий день? Безусловно, техническое обеспечение – это удаленный режим доступа к рабочим столам всех сотрудников. Это нам осуществила Дирекция по информационным технологиям. Компьютеры, ноутбуки для сотрудников, соответственно, были выданы – этой задачей мы озаботились еще в январе месяце, понимая, прогнозируя ситуацию, которая будет. И, соответственно, организовано круглосуточное дежурство технических специалистов, потому что, безусловно, на такую нагрузку никто не рассчитывал, и первое время нужна была постоянная помощь.

Также автоматизация процессов – это тоже наша работа и работа нескольких лет. У нас есть собственная система «ОрВД закупки». Ввиду особенности того, что мы являемся стратегическим предприятием, то у нас не было возможности купить SAP ввиду ограничений. Соответственно, система, которую написали мы сами, поставили техническое задание и реализовали. Система, которая нам позволяет делать все, начиная от запроса ценовой информации, заканчивая аналитикой по закупкам. Также в ней мы формируем все обоснования стоимости. Также система электронного документооборота, где мы подписываем все документы. Также у нас происходит взаимодействие с нашим федеральным органам исполнительной власти.

И третий элемент нашей работы – это система IVA ВКС, потому что опять-таки в виду ограничений мы не можем пользоваться Zoom для проведения конференций. Очень удобный оказался продукт, и, соответственно, все удаленку мы работали на нем. И даже сейчас, когда у нас не полностью на удаленке, уже отпала необходимость собираться лично на совещания, потому что у всех стоит эта система. Очень удобно, не тратим время на перемещение.

По поводу команды. Команду мы собирали с 2016 года, и у нас это мы были первые на нашем предприятии, кто активно пользовался услугами психолога на этапе подбора персонала. То есть для нас, лично для меня как для руководителя, было важно понимать, во-первых, кто тот человек, кого мы принимаем на работу, и как кандидат впишется в сложившийся коллектив. В итоге это была большая работа.

Безусловно, мы брали на работу профессионалов, но если были какие-то сомнения в плане того, что человек может вписаться в команду, мы делали выбор в пользу другого кандидата. Безусловно, на этом этапе у нас были ошибки. Был у нас человек, по поводу которого у нас были сомнения, но были шикарные профессиональные качества. Взяли на работу, через три месяца пришлось расставаться. Потому что профессионал очень хороший, но, к сожалению, в коллектив не вписался.

Соответственно, как мы организовали работу на удаленке. Задача была организовать работу 200 сотрудников, при этом 25 сотрудников – это сотрудники дирекции и 200 работников закупочных подразделений филиала. С использованием всех тех автоматизированных продуктов, которые у нас есть, помимо этого у нас было следующее.

Во-первых, это ежедневные совещания с сотрудниками Дирекции. Каждое утро начиналось с того, что мы собирались и обсуждались те задачи, которые стоят перед нами на текущий день. Также это еженедельное проведение совещаний с подразделениями филиалов. Очень важно было для них показать, что мы из дома работаем, что мы все в домашней обстановке, но при этом мы продолжаем выполнять свою функцию. Плюс, если все помнят, то когда была первая волна в Москве, это было сильно, филиалы в регионах, соответственно, коронавирус затронул, к счастью, на тот момент не очень сильно, и поэтому вся серьезность ситуации людям была не до конца понятна.

Также это рассылка перечня задача, рассылка списка совещаний. Очень сильно возросла роль помощника в дирекции и, соответственно, увеличилась значительно нагрузка на начальников отделов и, соответственно, руководителей закупочных подразделений в филиалах. Потому что объем контроля и общение с сотрудниками, он вырос из-за того, что не все сразу перестроились на новый режим работы.

Также буквально в первые дни мы поняли, что необходимо создать виртуальный рабочий кабинет именно для закупщиков, для того чтобы можно было связываться в этой в оперативном режиме, потому что система IVA ВКС, она предполагает наличие комнаты. И мы в итоге сделали свою собственную, в которой мы в режиме онлайн практически круглосуточно можем заходить и общаться. Соответственно, наши филиалы тоже. У нас более 9 часовых поясов, поэтому они могут эту комнату также использовать.

По поводу того, каким образом мы мотивировали и поддерживали сотрудников. Во-первых, очень важно было для сотрудников понимать, что они продолжают оставаться частью команды, что они участвуют в реализации общего дела, что без них самолеты на территории Российской Федерации летать не будут. Это, может быть, звучит пафосно, но при всем при этом закупки – это очень важная составляющая бизнеса и, когда все хорошо, про нас все забывают, но как только что-то случается, почему-то всегда виноваты закупщики. И, соответственно, эта информация о том, что мы постоянно напоминали сотрудникам, что они часть нашей команды и что они делают одно большое дело, это имело очень серьезный эффект.

Также мы выстроили систему мониторинга состояния сотрудников. Здесь очень большая роль легла на начальников отделов, также на руководителей закупочных подразделений филиалов. Каждый день утром у меня есть информация в мессенджере, в WhatsApp о том, как себя чувствуют сотрудники отделов моей Дирекции, соответственно, сотрудники филиалов. Я каждое утро знаю, есть ли у нас какие-то случаи, кто-то заболел, может быть, нужно кого-то срочно связать с сотрудниками медицинской службы, для того чтобы они оказали какую-то консультационную помощь. То есть к тому моменту, как я к 9 утра приезжаю на работу, у меня вся эта информация уже есть. Далее мы эту информацию анализируем совместно с медицинской службой и принимаем решение о том, что нам и как делать. Соответственно, если нужны какие-то консультации с узкими специалистами, мы это организуем.

Плюс это мониторинг не только физического состояния здоровья, потому что работа на удаленке – это для многих людей, безусловно, стресс. Потому что есть люди, которые, скажем так, с работы радостно идут домой, а есть люди, наоборот которые из дома уходят на работу и на работе им гораздо лучше, чем дома. И когда эти люди оказались в четырех стенах, соответственно, в кругу своей семьи, то это для них был определенный стресс, и очень важно было отслеживать, каким образом у них происходит именно дома эта вся ситуация. Мы эту информацию всю собирали, мы эту информацию всю анализировали и, соответственно, там, где была возможность и когда мы начали плавно выводить людей с удаленки, в первую очередь мы вывели тех, кому дома работать некомфортно ввиду социального окружения либо бытового окружения, потому что им очень хотелось обратно на работу.

Соответственно, эти два момента о том, что мы постоянно напоминали людям о том, что они являются частью команды, и то, что мы каждый день узнавали и знали, как у них обстоят дела и не только в плане выполнения профессиональных функций, но и, соответственно, в плане здоровья, потому что, безусловно, ситуация с ковидом – это очень сильная была именно психологическая нагрузка на многих, и в зависимости от типа личности кому-то это было переживать гораздо сложнее, чем другим.

И эти два пункта позволили нам не применять постоянно отрицательную мотивацию, т.е. за все время работы в условиях ковида я помню два или три случая, когда у меня были жесткие разговоры с сотрудниками на тему того, что если что-то не поменяется в работе, то после того, как закончится ковид, мы будем принимать кадровые решения. И когда эти разговоры об отрицательной мотивации, когда, скажем так, 90% времени идет положительная, даже больше, они, на самом деле, очень сильный имеют эффект. Потому что люди понимают, что это точно не шутка, это серьезное, и либо они пересматривают свое отношение к работе, либо, соответственно, это может закончиться увольнением.

И, соответственно, вся та информация, которую мы получили от первого опыта работы на удаленке, позволила нам сейчас, когда встал вопрос о том, что нужно перевести на удаленку не менее 30% сотрудников, быстро и профессионально определить, кого мы переводим, а кого мы, соответственно, оставляем. Безусловно, были те случаи, когда это речь идет о медицинских показаниях, и там вариантов нет, мы людей отправляли на удаленку, даже если они сопротивлялись и говорили, что: «Мы хотим ходить на работу и готовы подписать любые бумаги. Только, пожалуйста, оставьте нас в офисе».

Но далее мы учитывали социальное окружение, бытовые условия. Очень учитывали ситуацию, чтобы не получилось у нас, чтобы сотрудник, условно, в двухкомнатной квартире муж, жена, жена тоже на удаленке, соответственно, двое детей, которые тоже на удаленке, и мужа мы тоже оставляем на удаленке. Такого мы старались не делать, потому что каким бы замотивированным сотрудник не был, но в таких условиях работать довольно тяжело. И если есть возможность сделать выбор, то, соответственно, мы оставляли его в офисе.

Плюс вторая волна коронавируса, она для нас более оказалась жесткая, чем первая, потому что первая волна все-таки затрагивала в первую очередь Москву и у нас частично Санкт-Петербург. Вторая волна, к сожалению, статистика общая по стране подтверждает то же самое, что происходит у нас на предприятии – коронавирус распределился практически равномерно по стране, поэтому в эту волну у нас, безусловно, акцент на филиалы.

С филиалами мы стали общаться еще больше, еще чаще проводить совещания, потому что, во-первых, конец года и никто с нас, несмотря на коронавирус, не снимал необходимость выполнения плана по закупкам. И с учетом того, что с этого года на меня частично возложили еще ответственность за реализацию инвестиционной программы предприятия, то, соответственно, и за реализацию инвестиционной программы предприятия. Поэтому на данный момент мы сверяем часы как минимум два раза в неделю именно в формате совещаний.

Могу сказать, что, наверное, коронавирус научил тому, что все, во что мы вкладывали в предыдущие годы – это технологии, для того чтобы автоматизировать процесс и чтобы можно было осуществлять закупочную деятельность, по большому счету, из любой точки Российской Федерации, не быть привязанным к рабочему месту и, соответственно, люди, потому что мы их подбирали, исходя из того, что нам было нужно и важно, они на данный момент показали свою результативность.

У меня все. Спасибо за внимание!

Ксения, большое спасибо! Несколько вопросов к вам. Скажите, пожалуйста, был ли у вас, осуществлялся ли у вас регулярный, устойчивый найм во время удаленной работы сотрудников? И, может, про какие-то особенности расскажите, про разницу и про какие-то нюансы?

По поводу найма в период коронавируса, непосредственно в свою Дирекцию я взяла четыре человека. Были некие особенности, связанные с тем, что у нас собеседования проходили, соответственно, в нашей системе IVA ВКС. Удобство заключалось в том, я думаю, что мы возьмем это и на период, когда уже закончится пандемия, соответственно, мы все вернемся в офлайн, есть возможность одновременно проводить собеседование, что участвуют и сотрудники кадровой службы, и, соответственно, присутствует службой безопасности.

И, соответственно, у нас HR, который на данный момент выполняет функции психолога – к сожалению, тот психолог, который участвовал в формировании команды первоначально, на данный момент она уже у нас не работает. То есть получилось, что мы уменьшили количество собеседований, а так у нас все без изменений. Профессиональное тестирование, тестирование психологическое. Далее из пула кандидатов мы с ними беседуем и выбираем.

Могу сказать, что все 4 человека, которых мы взяли в период удаленки, они работают. Могу сказать, что, наверное, был плюс, потому что люди, которых ты берешь в период, когда, по большому счету, стрессовая ситуация, они уже идут на стресс и они понимают, что они будут работать в условиях, которые являются, по большому счету, стрессовыми, и их не нужно в этом плане дополнительно мотивировать. Все прошли испытательный срок на данный момент, поэтому мы довольны новыми членами команды.

Спасибо! И в продолжение этого вопроса в Telegram-канал пришел вопрос. Как в целом оцениваете полезность психолога, останется ли навсегда? И как относятся кандидаты к такому этапу?

Кандидаты к этому этапу относиться по-разному. Могу сказать, что есть те, кто к этому относится настороженно, есть те, кто на него активно идут. Это не просто психологическое тестирование, т.е. никто не задает каких-то вопросов, которые касаются абсолютно каких-то личных вещей. То есть это в любом случае не беседа личная с психотерапевтом, это именно вопросы общего плана. Плюс кандидат в любой момент может сказать, что: «Я не хочу отвечать на этот вопрос», и это будет воспринято абсолютно нормально.

Также у нас есть очень важный момент, т.е. для меня это важно, как для директора. Я думаю, что это важно очень многим. Откуда родилась идея психолога? Очень важно было, чтобы в команду не попали люди, которые склонны к коррупционным нарушением.

Когда мы поговорили с психологом… У нас психологи для основного производственного процесса, они регулярно в нем участвуют и, соответственно, у нас диспетчера в любом случае всегда проходят ВЛЭК, и поэтому у нас есть специализированные больницы, и там, соответственно, все эти моменты тоже есть. И мы выяснили, что, оказывается, есть тесты, которые позволяют это все выявить, а для нас это очень важно, потому что прокуратура, следственный комитет, они у нас живут постоянно, не потому что мы плохие, а потому что у нас специфика деятельности такая, и мы входим в список стратегических предприятий.

Поэтому меньше всего у нас на свете хотелось бы пригреть змею у себя и потом получить какой-то момент, который, честно говоря, потом непонятно, как решать. И очень важный нюанс, что я всегда на собеседовании всем очень четко говорю, что если, не дай бог, что-то такое будет выявлено, никто вас защищать в этой ситуации не будет. Понятно, что в ней разберутся, и, если выяснится, что вы виноваты, действительно, что-то есть, то защищать вас не будут. И люди на это идут осознанно.

Плюс у нас очень серьезная проверка службой безопасности, потому что у нас с ними есть договоренность, что сотрудников именно моих подразделений они проверяют с особенной тщательностью и пристрастностью. Мы очень сильно следим за чистотой своих рядов, это важно.

Психолога, на самом деле, всем рекомендую в качестве именно инструмента при подборе персонала. И, на самом деле, у нас были моменты, когда, безусловно, не всю команду я формировала с нуля, были те люди, которые мне «достались в наследство», и по определенным политическим причинам, соответственно, расстаться с ним нельзя и нужно было каким-то образом вписать их во вновь созданный коллектив. И, соответственно, здесь психолог тоже помог, потому что она пообщалась не только с теми людьми, которые новые вошли в команду, соответственно, она пообщалась и с теми, кто уже работал. Отношения изменились.

На самом деле, как выяснилось, очень важно даже, кто с кем сидит. И эта история «А давайте пересядем» у нас происходит довольно регулярно, т.е. иногда люди друг от друга устают и, т.к. у нас есть возможность, у нас кабинетная система, у нас это происходит где-то раз в год. Мы говорим: «А давайте пересядем», и меняем местами сотрудников. Удобно это совмещать с тем, что если приходят новые люди в команду, то, у нас работает институт наставничества, чтобы кто-то из более опытных сотрудников будет передавать опыт, и мы, соответственно, всех пересаживаем.

То есть нет такого, что человек сел на одно место и в течение пяти лет сидит на нем, физически даже они у нас перемещаются. Мы видим этот плюс. Сотрудники у меня общаются не только в рабочее время, поэтому я думаю, что эффект от этого есть.

Еще несколько вопросов. Скажите, пожалуйста, продаете ли свои IT-решение другим компаниям, которые не могут работать со стандартным программным обеспечением?

По поводу продажи наших решений. Наверное, у нас есть определенные трудности, с учетом того, что мы… Несмотря на то, что Госкорпорация, мы пока федеральное государственное унитарное предприятие, и все, что у нас есть – это собственность Российской Федерации. Я так думаю, что если есть какая-то заинтересованность, всегда можно написать нам письмо, и если нам собственник согласует, то какие-то IT-решения мы можем продать. Соответственно, по поводу тех программных продуктов, которые у нас есть, мы всегда открыты. К нам приезжают коллеги, мы можем показать. Возможно, даже если мы что-то не можем продать, мы можем всегда рассказать, кто нам это делал, и, если кому-то интересно, соответственно, они могут к ним обратиться.

Можно к вам подойти потом будет?

Да.

Еще такой вопрос. Упала ли эффективность сотрудников по основным KPI за время удаленной работы? Может быть, были какие-то у вас показатели, допустим, до весны этого года, где-то в промежуточном состоянии и сейчас?

По поводу показателей. У нас была просадка в плане. У нас и на данный момент тоже очень просто отследить, кто, что, сколько и в каком объеме делает. Потому что автоматизированная система, она показывает, сколько заявок по плану закупок рассмотрел человек либо обоснование начальной максимальной, сколько согласовал договоров, и все эти показатели, они измеряемые.

Безусловно, была просадка. Просадка, наверное, первую неделю она была в плане того, что люди рассматривали заявки, но самые крупные заявки, которые большие, миллиардные, которые по инвест, они их откладывали все-таки в надежде, когда была первая неделя, что, может быть, мы все-таки на неделю, а потом мы выходим.

Потому что технически на ноутбуке либо на компьютере, если монитор маленький, то не очень удобно смотреть большие обоснования, потому что на работе у всех как минимум было по два монитора. Потом мы все привыкли, у кого-то появился второй монитор, и на этом вопрос и закончился. Но есть, как выяснилось, люди, которые работают на удаленке эффективнее, чем в офисе, потому что их никто не отвлекает, они сосредоточены, и у нас в этом плане результат был.

На самом деле, удаленка для нас совпала с самой пиковой нагрузкой по реализации инвестиционной программы, потому что именно марта, апреля и мая – это ключевые месяцы у нас для закупщиков, для того чтобы мы реализовали инвестиционную программу. И у нас, на самом деле, был колоссальный объем, т.е. у нас в какой-то момент, в какой-то день у меня в Дирекции на выход за день было 100 договоров.

Причем нужно понимать, что там никаких канцтоваров не было, т.е. это были локаторы, системы посадки и т.д. 25 человек, 100 больших договоров – это, на самом деле, большая нагрузка, но мы справились. Безусловно, мы не работали с 9 до 6, потому что все-таки… В любом случае мы бы не работали с 9 до 6, даже если мы были бы не на удаленке. То есть просадка была, но не такая значительная.

Скажите, пожалуйста, у людей, которые работают более эффективно, их у вас меньшинство или большинство на удаленке? После того как вы перешли на нее.

Те, кто на удаленке, работают эффективно… Я даже могу примерно портрет нарисовать психологический, чтобы было понятно.

Давайте. Интересно.

Если это человек, который живет один – у которого уже есть взрослые дети, которые живут отдельно, он на данный момент в разводе, и он живет один, – то, соответственно, этот человек очень эффективно работает на удаленке. Плюс есть такая особенность, что есть люди, которые очень сильно испугались коронавируса, т.е. испугались его настолько, что любая доставка еды, этот пакет, он стоял в коридоре какое-то время, потом только заносился в квартиру и т.д.

Эти люди на удаленке работают очень-очень эффективно. Это люди, которые заботятся о своем здоровье, для них важен именно комфорт и для них очень большой стресс сейчас передвигаться по городу. Если вы такого человека отправите на удаленку, он, во-первых, будет очень благодарен в плане того, что позаботились о нем, позаботились о его здоровье в первую очередь. Соответственно, результат не заставит себя ждать.

А когда все закончится, очень все надеются на это, как планируете, будут ли люди работать удаленно или всех все равно соберете потом под крышу?

С учетом того, что мы государственное предприятие, я думаю, что варианта оставить всех на удаленке не будет. Но, когда у нас закончилась первая волна ковида и были какие-то точечные моменты, связанные с тем, что были подозрения либо у кого-то в семье, т.е. были случаи контактов, соответственно, мы уже брали и безболезненно человека отправляли на удаленку, потому что механизм был отработан. Служба персонала, соответственно, у нее тоже уже все отработано: заключается дополнительное соглашение с сотрудником, на определенный период он уходит на удаленку, потом, соответственно, возвращается. Я думаю, что если бы мы были частной компанией, то, наверное, мы бы приняли решение о том, что даже после завершения ковида мы бы часть сотрудников оставили бы на удаленке.

Это, на самом деле, очень удобно, потому что можно было бы сократить затраты и на офисные помещения. Для нас это не очень актуально, потому что для нас это федеральная собственность, на при этом вся эксплуатационка, она тоже есть. И если у кого-то есть такая возможность, то я думаю, что закупщики – это те люди, которых можно спокойно переводить на удаленку, но опять-таки учитывая психологические особенности. Потому что есть те, кому реально лучше, чтобы они сидели в офисе и за ними нужно наблюдать более тщательно, чем за теми, кто готов самоорганизоваться и работать эффективно самостоятельно.

Спасибо, Ксения! Последний вопрос. Скажите, пожалуйста, помимо психолога, которого вы в том числе используете, для того чтобы разобраться, не попадет ли человек под коррупционные какие-то составляющие, используете ли вы полиграф?

Полиграф мы не используем. Я думаю, что вряд ли мы будем это использовать, потому что я думаю, что есть там определенные ограничения и нюансы, и я думаю, что мы имеем риск получить большое количество жалоб в этой части. И я думаю, что это, во-первых, излишне и это сразу какой-то инструмент недоверия.