Юрий Белодед, директор по закупкам, ГК «Балтийский берег»: инструменты расширения списка поставщиков

Здравствуйте, уважаемые коллеги! Меня зовут Белодед Юрий. Я директор по закупкам компании «Балтийский брег». Вы, наверное, все сталкивались с нашим логотипом. Если вы зайдете в любой магазин на территории Российской Федерации, я имею в виду на пищевом рынке, естественно, и в некоторых странах за рубежом, вы увидите нашу продукцию. Это рыба, морепродукты, консервы. Достаточно большое количество SKU, достаточно большое количество номенклатуры.

И если говорить о самой компании, мы один из крупнейших производителей различной рыбы, рыбной продукции, морепродуктов в Российской Федерации. У нас работает порядка 2 000 человек, в сезон значительно больше. Производство у нас находится в Ленинградской области, в Санкт-Петербурге, в Крыму, Дагестане, Мурманске. Мы одни из немногих, кто выращивает на территории Российской Федерации собственный лосось, т.е. полностью осуществляем импортозамещение. Сейчас мы об этом поговорим.

И в год мы перерабатываем более 40 000 тонн рыбы и морепродуктов. Чтобы понять, много это или мало, достаточно, например, сказать, что есть страны, которые производят меньшее филе сельди, причем основные производители в Атлантике, чем мы перерабатываем каждый год. То есть нам приходится покупать у разных источников, только хотя бы из-за того, что некоторые не могут нас обеспечить полностью нашей потребностью.

Несколько слов обо мне. Я в компании с 2016 года, вплотную с 2017-го занимаюсь закупками. Также являюсь членом конкурсной комиссии Комитета по Госзаказу Санкт-Петербурга в области ВТЭК, электроэнергетика, освещение. Хотя последние полгода в связи с коронавирусом у нас заседания не проходят, т.е. все это, естественно, удаленно. Вхожу в Ассоциацию Промышленников и Предпринимателей Санкт-Петербурга. Образование у меня из России, из США, из Южной Кореи. Свободно говорю на этих языках и, соответственно, регулярно управление самим департаментом и, собственно, компания осуществляет, благодаря мне, прямую работу с поставщиками.

Несколько слов о том, как, что мы сделали этот выбор. Мы его, на самом деле, сделали давно. В 2016 году, в самом конце, когда я и наша команда в компанию непосредственно были приглашены, начали заниматься закупками, очень большое количество поставщиков у нас проходили как единственный источник. То есть фактически начиная от основных видов сырья, заканчивая даже материально-техническим снабжением, у нас практически везде присутствовали подобные поставщики.

Проанализировав эту ситуацию, поняв, что мы благодаря этому достаточно много теряем, как, наверное, финансово, так и с точки зрения безопасности, мы первым делом составили этот список и занялись тем, что начали отбирать и смотреть, каким образом мы можем этот список расширить. То есть в том числе анализировать ситуацию, почему у нас их так мало и что мы для этого должны сделать.

По нашему мнению, то, в чем мы уверены на сегодняшний день на 100% – это то, что расширение пула поставщиков в первую очередь несет для нас плюсы.  На сегодняшний день у нас практически нет единственного источника, за исключением тех компаний, которые нам принадлежат. В первую очередь это банка, это различные судовые компании, которые для нас же производят рыбу, т.е. все остальное на сегодняшний день мы стараемся торговать на рынке и закупать в рамах конкурентных закупок.

Несколько слов, т.е. я сначала скажу несколько слов, потом перейду к критике уже более подробно. В первую очередь что было сразу видно и что сразу у нас мы ощутили? Это, конечно же, экономия на закупках. Любой поставщик, если один в единственном числе либо один или два, как только они это понимают, особенно как только это проходит через открытую процедуру, когда мало конкурентов, т.е. цена очень редко идет вниз.

Второй момент – это экономия на логистике. Я более подробно остановлюсь, когда буду рассказать о прогрессе. Естественно, улучшение качества, особенно если это касается смены географии. Допустим, когда у нас идет закупка сырья, одно дело закупка из Китая, другое дело закупка из Перу – везде свое качество и, так или иначе, благодаря этому мы достигаем достаточно серьезного положительного эффекта.

И, конечно, важнейший момент – это все, что касается безопасности каналов поставок и бизнеса компании. Есть абсолютно, скажем, не уникальные вещи, которые если закупаются у единственного источника по той или иной причине, как только возникает проблема с поставкой, как только возникает проблема, сдвигаются те или иные даты, то по сути вся линия, например, или производство может остановиться.

Прекрасный пример. Оливковое масло не является каким-то уникальным продуктом, но некоторое время назад столкнулись с тем, что решили в качестве эксперимента произвести продукцию оливкового масла. Закупили у одного поставщика и дальше продолжили покупать, т.е. это был недосмотр и мой, и менеджера, продолжили у этого поставщика покупать и дальше. Как только у поставщика контейнер с оливковым маслом встал на таможне, мы получили один день остановки линии.

Много это или мало? У нас это считается, скажем, трагедией в рамках компании, т.е. если линия останавливается по какой-то причине, даже если там производят другую продукцию, мы на какой-то период  и появляется недозагруз сети, и, соответственно, это влечет определенные проблемы и штрафы. В первую очередь, кстати, даже не финансовые, а именно репутационные, что особенно важно, когда выводишь новый продукт на рынок.

И, конечно, смена – даже не смена, а расширение поставщиков, включения их разнообразия открывает огромное количество других возможностей, начиная от снижения затрат склада, заканчивая, скажем, избавлением рисков от таких вещей, например, как отсутствие рыбы в том или ином регионе. Элементарно, если вы закупаете только кальмара от Перу, то в какой-то из, скажем, сезонов вы обязательно встретится ситуация, что его просто нет, он не ловится. Если это происходит в двух-трех-четырех регионах, то вероятность значительно ниже. Несколько слов как раз я обо всем этом сейчас расскажу.

Начал как раз рассказывать по поводу Китая, по поводу Перу прекрасный кейс. В 2016 году мы акцентировались сугубо на географию Перу. Перу, Чили – это южный регион, Латинская Америка, откуда поступал кальмар. Считалось, что в Китае практически невозможно купить кальмара хорошего качества. Все это продолжалось где-то до 2018 года до начала, пока в Перу этот кальмар не стал пропадать. То есть если бы на сегодняшний день мы оставались бы только с поставщиками из этого региона, по сути, наверное, пришлось бы нам закупать из сетей. И те минусы, которые компания бы от этого понесла, достаточно легко оценить. Я цифры не привожу, но, поверьте, они достаточно серьезные.

Проблема была с пулом именно непосредственно привлечения китайских поставщиков, что традиционно они готовили и делали этого кальмара определенным способом, само сырье, которое в России давало хуже качество, чем, например, перуанское, а по цене оно было примерно то же самое. Подход, которым мы воспользовались, заключался в том, что определить, в чем разница по качеству, и отобрать тех поставщиков, которые могут данное качество предоставить.

Разница была очень простой: в Перу все было единожды заморожено, а в Китае из-за того, что путь судна от Перуанских берегов до Китая сам по себе достаточно длинный, морозили один раз в море, потом привозили на берег, перерабатывали, морозили еще раз. По сути, как только мы поняли, что мы можем избавиться от лишнего звена, мы стали спокойно брать машину заморозки и достигли того же самого качества, что и на перуанском кальмаре.

Это один из примеров. И когда цена начала колебаться между двумя странами, то мы воспользовались этим и смогли благодаря этому получать экономию за счет закупки в разных регионах. То есть на сегодняшний день, когда нам выгодно, мы покупаем в одной стране, когда нам выгодно в другой, мы покупаем в другой стране, в Китае, грубо говоря. То есть вот пример того, каким образом можно подойти к вопросу именно расширения поставщиков. В данном случае это география, вопрос географии.

Пример другой. Это буквально сейчас у нас происходит. У нас проходят торги, где традиционно у нас всегда участвовало ровно два поставщика. Они делили между собой рынок и сейчас решили, наверное, не знаю, скажем, я подозреваю, что, наверное, договориться и выставить более высокие, скажем, цены. Опять же мы были к этому вопросу готовы, и в торгах мы расширили список участвующих поставщиков, т.е. в результате те, кто нам эти цены пытался поднять, получили совсем обратный эффект, не смогли нас заставить эти цены принять. На сегодняшний день мы уже заканчиваем переговоры и, скорее всего, даже несколько улучшим свои позиции, чем были те, которые были по предыдущим торгам.

Да, я еще говорил здесь по поводу других возможностей, которые открывает перед нами разнообразие поставщиков: снижение затрат склада при сезонности сырья. В Атлантике в тех странах, которые на сегодняшний день одобрены на экспорт в Россию, на импорт в Россию в своих продукциях – сырья, из которого мы непосредственно производим готовую продукцию, сезонность части сырья – это один раз в год. То есть, грубо говоря, они один раз в год вышли на лов, в течение двух месяцев они его добыли, и дальше они его продали.

Договориться с некоторыми из них о хранении, т.к. логично было бы сделать, часто бывает абсолютно нереально, потому что это маленький остров, на котором негде хранить. Сырье хранить негде. Отвезти куда-то в континентальную Европу, похранить там за их счет, тоже невозможно. Как только появляется другой холодильник из страны, которая у нас находится в санкционном списке, потом это сырье завести невозможно.

И опять же смотрятся альтернативные поставщики, в нашем случае это были поставщики из России, и оцениваются их возможности по производству. В нашем случае мы не просто даже, скажем, провели какую-то простую процедуру и выбрали того или иного поставщика, а нам пришлось с поставщиком достаточно долго работать. Мы отправляли технологов собственных, который не просто смотрел на качество, а участвовал в наладке линии, в наладке производства, в обучении персонала.

Благодаря этому, на сегодняшний день мы имеем прекрасное качество, которое полностью устраивает и соответствует всем нашим технологиям, а самое главное период лова и запасов этих стран, они разные у этих поставщиков. Соответственно, с одним из них мы работаем осенью, с другим из них мы работаем весной, частично мы можем еще закупиться зимой и летом. То есть вместо того, чтобы закладываться в период на 12 месяцев, у нас год получается разбит на четыре периода. Эта экономия, она сразу не видна в цене, но она потом видна в затратах компании и в конечной себестоимости продукции, что немаловажно.

Наверное, по поводу плюсов здесь все, здесь сложно что-то добавить. Я думаю, все уже и так с этим достаточно знакомы. Несколько слов по поводу сложностей, с которыми мы столкнулись, расширяя список поставщиков. Я сразу скажу, что основные риски, которые были – это были риски в первую очередь психологические.

Представьте себе менеджера, который три года работает с одними и теми же компаниями. Он точно в них уверен (или она). Точно человек уверен в этих поставщиках. Более того, даже понимая, что иногда цена у поставщика где-то может быть выше в какой-то, человек убеждает себя, что это плата за надежность: «Зато мы работаем уже, не знаю, столько лет. Зато мы со своей страны поддерживаем и нам, когда надо было, нам все это быстро привезли».

И эту ситуацию, по крайней мере, у нас в то время было переломить достаточно сложно. Мы поступили следующим образом. Допустим, человек занимается данным поставщиком, занимается им давно, уверен, но поставщик не может предоставить ту цену целевую, к которой мы стремимся. Либо она несколько выше, чем у их конкурентов, которые тоже крупные компании, в которых мы со своей стороны полностью уверены, которые прошли комплаенс, которые соответствуют всем-всем-всем нашим требованиям.

У нас достаточно лимитированная компания с точки зрения закупочных процедур, и мы имеем возможность выбирать поставки любых критически важных для нас материалов либо сырья по меньшей мере у двух поставщиков. И спокойного распределяем 70/30 либо 80/20, в зависимости от цены, в зависимости от пропорции. И как только мы это начали делать, и непосредственно у менеджеров пропало определенное опасение, что нас подведут, потому что всегда можно опереться уже на традиционного поставщика, и смогли заводить новых.

На сегодняшний день, кстати, благодаря этому, у нас существуют позиции, по которым либо мы достаточно серьезно упали в цене со старыми поставщиками, либо мы упали в цене и полностью поменяли весь пул поставщиков. То есть на сегодняшний день этого риска, преграды у нас уже нет.

Теперь по поводу самих поставщиков, какие сложности у них. Если мы говорим про такое производство, как у нас, то количество поставщиков огромное. Начиная от тех, которые производят для нас товар, который они и так производят, заканчивая теми, которые производят что-то только для нас. Например, у них есть макеты наши, у них есть штампы, у них есть различные формы. Традиционно все всегда закладывали в этот. Соответственно, как только мы отказываемся работать с ними, они сразу получают определенный убыток, хотя бы за счет того, что у них остаются те материалы, те формы, которые используют для производства для нас. Это, кстати, еще одним способ, чтобы улучшать условия работы совместно с ними.

Как снизить риски, я рассказал несколько слов по этому поводу. Но есть еще один риск, я его здесь не упомянул, с ним мы сталкиваемся, на самом деле, достаточно часто. В связи с возможными сменами поставщика всегда существует риск потери денег, начиная от аванса и заканчивая риском потери денег из-за качества. Или потери денег из-за того, что они не могут выдержать соответствующий цены поставок, поставки нам своевременные, отгрузки по количеству.

Мы эти риски, естественно, снижаем, работаем над этим. В первую очередь это условия оплаты, которые у нас со всеми иностранными поставщиками. Мы мало используем предоплату на сегодняшний день. У нас определен уровень, который мы, скажем, не боимся со своей стороны потерять. Все, что выше этого, это, естественно, только аккредитив.

Риски по качеству, я не буду здесь подробно на этом останавливаться. Риски по качеству мы снижаем с помощью инспекторских компаний. Раньше у нас, до коронавируса, был большой штат собственных инспекторов. На сегодняшний день, т.к. все границы закрыты, держать их, естественно, бессмысленно, куда-то посылать. Поэтому мы используем стандартный именно тех, кто специализируется на рыбе, на морепродуктах. Это не всегда глобальные компании, иногда бывает, что в каждой из стран есть своя компания, которая это делает, особенно с русскоговорящими.

Здесь мы столкнулись с интересным риском, что если оценивают местные, неважно, входят они в  компанию или нет, им иногда проще, чем завершить свою работу, пойти, не знаю, выпить кофе с поставщиком. Потом приходит контейнер, а там бывают чудеса. Мы сталкивались с этим, но, слава Богу, только один раз. После этого мы перестали работать и с поставщиком, и с компанией, которая совершила такую ошибку.

Коллеги, несколько слов по поводу того, как мы расширяем наш список. В 2017 году у нас у всех, работающих в компании непосредственно в закупках, существовала определенная иллюзия, что мы выставим нашу закупку на электронную торговую площадку – на разную, на многопрофильную, и к нам придет много поставщиков. Мы сколько раз это ни делали, в большинстве своем такого положительного эффекта мы не получаем. То есть до тех пор, пока у тебя у самого не отработан этот список в голове, он не сидит у тебя со всеми номерами, телефонами, никто никуда не пойдет, никто ничего не сделает, какой бы красивой твоя закупка ни были.

Я один раз выставил ради интереса на профильную площадку закупку 3 000 тонн филе сельди. Предложение, которое я получил, было где-то на 20% выше рынка, и оно было одно. Это была профильная площадка. Это был Fish Price, по-моему. Это специальный ресурс именно для закупки, продажи рыбы. Честно говоря, меня это удивило. После этого мы такие опыты не повторяли.

Итак, какие тогда, получается, способы, т.е. как мы работаем. В первую очередь все профильные выставки, все профильные конференции, любая информационная разведка – все, что мы можем сделать, чтобы получить телефоны, контакты, чтобы узнать, каким образом работают другие предприятия и с кем, мы эти способы используем. Вплоть до «сарафанного радио» кто что куда поставил, кто что когда слышал. Особенно это, кстати, хорошо работает с небольшими компаниями у нас в Крыму, Краснодарском крае, они всегда с охотой делятся этой информацией.

Естественно, различные международные выставки. Если, допустим, в том же самом Китае, чтобы начать взаимодействовать с поставщиком, достаточно воспользоваться иногда ресурсом alibaba.com, а если ты приедешь в Китай и встретишься на международной вставке, то вы уже лучшие друзья и все, что угодно у него можно купить, то касательно европейских стран, особенно таких вещей, как, например, живая рыба или подобные любые ресурсы, те или иные ресурсы, потому что обычно покупателей больше, чем поставщиков в этой сфере, то там работают только розничные контракты, только конференции, только форумы, только выставки и никак иначе.

Торгово-промышленная палата. В Санкт-Петербурге у нас постоянно проводятся мероприятия. Постоянно, даже сейчас, устраиваются различные онлайн встречи с китайцами, с корейцами, со всей Азией, со всей Европой. Это очень даже неплохо использовать для хорошего конечного результата.

Все остальное, комплаенс у меня здесь написан – это в первую очередь фактический способ проверить мы можем работать или нет. То, что касается качества и прочего, это записано в арсенал.

Спасибо за внимание! Готов ответить на все ваши вопросы, если они будут.

Юрий, спасибо! В чате у нас пока вопросов нет. Коллеги, может быть, есть? Да, пожалуйста.

Спасибо за презентацию, Юрий! Такой вопрос. Есть ли какие-то метрики или на что вы опираетесь, когда понимаете, что нужно расширять список поставщиков? И еще такой подвопросик. Есть ли метрики, когда вы считаете, что в пользу одного поставщика был какой-то слишком большой объем, и уже не вы управляете им, а он вами?

Спасибо большое за вопрос! Да, безусловно, у нас есть критерии. Если у нас на одну позицию меньше двух потенциальных поставщиков, которые запрашивают коммерческое предложение, значит, необходимо здесь расширять список.

Что касается второй части вашего вопроса, я бы сказал так. Мы смотрим по результатам проведенной закупочной процедуры. В некоторых случаях мы проводим и утверждаем закупку до того, как мы смогли на 100% убедиться в качестве поставщика. Бывают ситуации, когда необходимо сначала подписываться, потом уже направлять, например, в службу качества либо инспекторов на анализ того или иного вида сырья. И дальше, если наша, скажем, гипотеза по распределению по какой-то причине дала сбой, тогда мы эту ситуацию анализируем. Если сбой она не дала, то считаем, что все нормально.

Спасибо!

Спасибо! Да, коллеги, еще есть вопрос.

Подскажите, как поддерживать прозрачность для рынка? Как эти объемы рынок воспринимает, ваше разделение и является ли это тоже ограничением неким по количеству ваших поставщиков?

Спасибо за вопрос! Если я правильно понял, речь идет о том, как реагируют сами поставщики на то, что объем получает не только выигравший, но и второй за ним. На самом деле, мы об этом заранее повреждаем, т.е. когда та или иная компания участвует в нашей закупочной процедуре, она изначально знает, что объем будет поделен. Если он будет поделен в результате, т.е. мы об этом предупреждаем изначально. Естественно, все стараются, скажем так, перетянуть на себя одеяло: «А можно ли, допустим, чтобы распределение было не 30/70, например, а 80/20? Или, например, не 50/50, а 60/40?»

Это еще один дополнительный инструмент для торговли с поставщиками. Но, т.к. предупреждены все об этом, то мы изначально ведем открытую, прозрачную, скажем, процедуру и тут, т.е. нет такого, что мы что-то пообещали, а потом не сделали. Поэтому поставщики реагируют нормально. Те, кому это не нравится, они, естественно, не участвуют в процедурах.